海王星辰，自产自销遇险

   管理资源中心：河豚味道虽然鲜美，但也很可能会中毒。既要获得资金迅速扩大店面网络规模，又要保证管理得当提高利润，海王星辰的自有品牌之路虽然想法大胆却并不好走。
　　9月30日，位于广州西关的海王星辰富力广场店在咚咚锵锵的锣鼓声中开业了，但让人们大感惊奇的是：海王星辰自有品牌产品全线撤退！而施贵宝、西安杨森、康恩贝等等品牌药品占尽风光。
　　海王星辰是目前国内直营门店数最多的跨区域连锁药店，并率先引进国外先进的医药连锁经营管理技术，积极研究与开拓医药、健康等产品终端零售市场，创立了现代零售药店“海王星辰健康药房”。
然而，作为多年来国内药品零售连锁行业排名第一的海王星辰近年来却因为急功近利，将砝码押在自有品牌身上，结果是欲速则不达，导致与品牌供应商发生冲突，造成利润下滑，事违人愿。
 
 
 
药品利润并非来源自有品牌
自有品牌的“冒进”
　　让产品的“性价比优，价格带宽，品种全，新品特”是海王星辰进行自有品牌产品开发的初衷。
　　自2005年下半年开始，一向以时尚、健康、高档定位的海王星辰的门店中发生了显著的变化：店堂的堆头、端架等黄金位置被陌生的自有品牌品种所占据，而无论是店堂促销信息还是店员推荐都无一例外地向自有品牌倾斜。
　　海王星辰的自有品牌品种并不局限于药品，而包括了药品、保健食品、个人护理用品和家庭健康用品，是海王星辰构造“专业+美丽+便利”的商品线总体思路的一部分。
　　因此，海王星辰除了有“海王星辰”这一自有品牌之外，还有“潜龙”等十个自有品牌，如外用药、膏药、补品、感冒咳嗽类等不同商品品类的商标都不相同，不同品类品种使用了不同的品牌商标。
　　最初，海王星辰只推出20多个自有品牌产品，销售比例不到1%，由于其采购价格低、利润高，该做法一度被海王星辰作为药店赢得竞争的利器。
　　去年11月份之前，海王星辰对在其店内销售较好，但品牌知名度不高的产品提出贴牌生产的要求，并将其作为自有品牌销售。
　　今年年初开始，海王星辰为了迅速提高利润，开始将店内大量一线品牌药品撤柜，力推自有品牌药品。
　　海王星辰自有品牌药品最高峰时期达1000多种，占其销售品种的40%以上。
　　与此同时，2005年下半年开始，海王星辰大力改革原有的采购体系，重新规划商品线，清退、收编所有厂家驻店促销员，全力推行自主的自有品牌战略。
　　虽然各分部有独立的采购中心，但海王星辰一直通过总部商品部对全系统内商品线进行统一规划。2005年中，公司成立采购总部，整合各分部的采购优势，跟厂家直接合作。在此过程中，海王星辰始终坚持的是哑铃型的商品结构，哑铃型的两个大头即品牌商品和底价品种、代理品种，而不断压缩的则是中间部分——名气不大价格又不低的品种，其中多为地产品种。
　　与自有品牌战略相匹配，海王星辰加大了中央采购的力度。在深圳设立了总仓库，与此同时，各分部的地方采购部仍旧保留。按照设定，进行总部统一采购的品种是哑铃的两头——自有品牌、底价品种以及品牌药产品。但由于品牌药厂现有的区域分割的经销商政策，海王星辰意欲实现对品牌药的统一采购并不现实。因此，能够在总仓实行统一采购的品种还是委托加工的自有品牌品种。
　　海王星辰原计划在2006年把自有品牌的产品比例扩大到80%。80%的自有品牌比例如果得到市场的肯定，无疑会给海王星辰的盈利带来一个飞跃，而实际情况也是一厢情愿。
　　不久，海王星辰的“革命”被证明有冒进之嫌。
与品牌制药企业的“交恶”期
　　海王星辰在开发自有品牌时，给医药供应链带来巨大震荡。因为在其力推自有品牌之时，也开始与品牌制药企业“交恶”。
　　在不到一年的时间内就推出了多达1000个自有品牌品种，这样的速度确实超乎常规。而且由于推进过程中相当强势，某种程度上看，并没有形成他们所期望的品牌药和自有品牌哑铃型的商品结构，而是形成了二者PK的局面。
　　今年上半年开始，为了保证自有品牌药的独家销售，海王星辰开始对其旗下分店销售的品牌药进行清场。在深圳，每次都是将一大批品牌药在其1000家分店分批进行撤柜，主要针对感冒药、外用药这些用量比较大的品牌药。感康、白加黑、康泰克等品牌都遭遇了撤柜，形成所谓的“大规模封杀品牌药事件”。
　　至此，海王星辰与品牌药的终端之战再度升级。整个2005年，品牌药企业都被种种终端拦截方式弄得焦头烂额，2006年海王星辰的做法无疑使品牌药与终端之间的博弈又升一级。
　　自有品牌项目对于海王星辰来说并不是只有利润而没有投入。为了保证自有品牌项目的顺利推行，海王星辰几乎清退了全国所有门店中的促销员，在此之前，与全国大多数连锁药店一样，海王星辰每个门店几乎都会有1~2名厂家的促销人员，仅深圳一地就有几百个。清退促销员，不但没有了来自厂家的管理费，在门店人力投入上还要增加很大一块成本。
　　 另外，自有品牌替代了一些在终端有投入的品种，失去了一部分的上架费、进场费不说，定制自有品牌无论前期的预付款还是过程中的品牌推广运作都需要足够的资金支持，大规模地实施自有品牌战略对海王星辰的资金运作是一大考验。
　　事实证明，海王星辰方面在追求高利润的同时，却忽略了现金流与毛利润之间的关系。一盒16元的自有品牌药品，其成本大约只有2~3元，药店在利润分成时可以得到九成，而正常品牌药的利润只有15%~20%。
　　但由于消费者对于品牌药品的认知程度较高，海王星辰在单品种自有品牌药品利润大增的同时，整体销售量却在下滑，而药品采购却需要大量现金，由此出现现金流危机。
　　众所周知，连锁药店向商业公司或生产厂家进货，达到一定规模后可从供应商那里获得一定的采购额度，即在保证某个销量的前提下允许零售商拖欠一定数额的货款，这就使零售商可利用供应商的资金来维持其正常运转。但底价产品、代理产品由于采购价格很低，供应商一般要求现款结算，因而对零售商的资金占用较大。而海王星辰在主推自有品牌替代品牌产品后，由于品牌产品的销量下降，达不到供应商的销量要求，致使供应商齐来追讨货款，结款压力加大，导致现金流断链。
　　获取利润不能以伤害供应商、得罪顾客为代价，其结果必然导致企业品牌的严重透支。经过上半年狂飙突进式的自有品牌攻势后遭遇的各种风波，海王星辰扩张的步子渐渐放缓。
　　为了缓解现金流危机，海王星辰目前不得不重新将此前撤柜的品牌药重新请回店里。“起先他们的姿态比较高，要我们回去的同时给予让利，但在我们拒绝之后，其只能作出让步。”一位一线品牌药企的负责人向外界透露。
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