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随着4家外资法人银行的高调开业，中外资银行的正面竞争拉开帷幕。就目前情况来看，外资银行本地化的第一步发展战略正是集中在中资银行竞争最为激烈的零售银行业务领域。中资银行间竞争已经如火如荼，外资银行的加入更令这个市场炙手可热。2007年，注定将是中国零售银行市场精彩纷呈、好戏连连的一年。
如何在这场激动人心而又充满挑战的战斗中胜出？如何成为强手中的强手？如何练就金牌赢家的独门功夫？服务创新无疑是其中的关键。
创新不是把产品弄得很花哨
《中国经营报》：在中外资银行开始同台竞技的今天，能在零售银行市场脱颖而出的关键是什么？
黎美仪：外资银行非常强调服务，怎么服务？其实在提供服务的时候我们深深感到，服务不单单是态度，服务也代表了能力。有媒体朋友问人家很多银行网点，在一个城市是几千家，你们渣打银行目前为止上海只有五家，你怎么可能跟人家讲服务好。其实外资银行主要兴趣在高端客户。对我而言金融创新不是把产品弄得很花哨，创新需要为受众着想，他们的需求是怎么样的，我们应该怎么样改变自己服务形态迎合他们的需求。
张弘：银行产品很容易同质化，但是对客户的理解，对客户需求的理解，还有服务流程是没有同质化的。所以我们曾通过对中高端客户投资理财与生活形态的研究，试图帮助银行家了解中国的优质客户，他们到底是一群什么样的人，他们在投资理财方面有什么样的需求。因为只有真正了解他们的需求，准确地满足他们的需求，才能在竞争当中获得优势。
刘建军：产品创新的确非常重要，而产品创新最大的问题就是产品同质化，没有一个银行能说他做出的产品别人永远做不出来。所以决定你竞争优势的，不是产品，不是流程，而是渗透在所有业务环节中的理念，是综合的服务能力。为此我们提出客户中心主义的口号。
什么叫渗透好了，有两个标准：当你的企业能够实现全员统一服务理念的时候，是达到了一个层次；第二，当实现了全员一致客户行为服务的时候，你就成功了。比如说我经常在招商银行讲这样一个例子，你在接待客户时突然来了一个电话，如果这个员工丢下客户接电话，那么你的理念就没有灌输到员工，他应该把客户接待完毕然后再去处理自己的事情，不能让客户等待他。
人才是创新和服务的瓶颈
《中国经营报》：在打造自己独特的服务能力过程中，人才是一个大家共同关注的焦点话题，在人才培养上，各位有什么心得？
黎美仪：这个问题我们也很头痛，因为我们每年要开很多新的网点，在人才方面我们一面培训、培养，一面被人家挖。所以有好的培训才能保有人才。
渣打银行有一个比例，比如有1000名新员工，就必须有多少培训人员。我们希望培训流程可以更密集。渣打现在有一个很大的培训中心，培训人员跟不上，不得不从其他国家挖过来，从新家坡，从中国香港把我们培训人员调到内地。
刘建军：现在我们的人才需求的确根本满足不了。怎么办？第一从高校招聘一些毕业生过来，让他们到基层，在实践中培训提高，让他们成长；如果素质好三年基本上都能成型。第二挖掘现有人才的潜力，通过培训提升。
银行还是太少
《中国经营报》：银行网点排队目前是一个热点问题，大家对这个问题有什么看法？
刘建军：排队肯定意味着生意兴隆，这是好事情。排队不好的一面是客户会产生疲倦感。排队产生的原因有两个：一个是网点资源跟不上，第二个是有一批客户不喜欢远程渠道，而喜欢面对面办理业务。
我们的想法是首先要投入保住中高端客户，尽量不让他们排队。在这个基础上，我们对普通客户尽量采取两种办法：一是尽量推广自助设备，我们有大堂经理向客户推广，另外我们网上银行也不错，柜台和网上的交易量基本持平，缓解了一部分压力。
张弘：我是一个普通的银行客户，有一些非常痛苦的经历。比如在某个银行金卡客户窗口排了两个小时的队，到了后告诉我对不起不用排。我觉得排队有一些原因，第一银行客户太多，银行太少，在美国有3000多家银行，中国只有大概170家，所以没有足够的资源。第二就是银行之间的竞争不充分， 3000家银行竞争跟170家银行竞争是完全不同的局面。
王志成：排队产生的原因，我认为一部分是银行客户管理不到位，如果每个网点能把现金业务和非现金业务客户分开，排队能得到有效解决。民生银行已经在做这方面的准备，条件成熟时将在武汉、杭州等地试点。
