联想全球化面临的新困惑

联想在业界一向以稳重著称，少有绯闻传出，但近期有关其高层不和的传闻，不得不让人对其重新审视。
　　日前，有传闻称前联想集团高级副总裁刘军找人专门为联想控股董事长柳传志撰文，评述分析当前集团遭遇的种种困局，目的就是希望换下现任联想集团主帅——董事会主席杨元庆。这是上个世纪末发生柳传志和倪光南不和之后，联想集团近年来首次爆出高层不和之声。
　　作为联想老臣，刘军于1993年即加盟联想集团，长期担任公司高管，2004财年起负责集团企划系统与运作系统工作，协助杨元庆制订集团发展战略、推进集团运营管理，以及负责集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作，并在2005年联想收购IBM PC事业部的过程中发挥了重要作用。但在2006年8月31日，联想集团宣布“刘军因参加高级管理人员学习暂停工作1年”，其高级副总裁一职改由空降过来的前戴尔副总裁杰瑞·史密斯接任（此人长期负责戴尔全球供应链的管理和优化工作）。
对于刘军长期负责的工作，联想首席执行官威廉·J·阿梅里奥这样评价：“刘军在帮助联想优化流程和制订改进方案中作出了重要贡献，他建立并执行了一个宏伟的供应链再造计划，在供应链网络优化、供给/需求协同规划过程中取得了进展。”
　　文章作者王育琨，首钢发展研究院企业所所长，兼全球并购研究中心高级研究员，写有多篇针对联想企业管理的批判性文章。在和《IT时代周刊》的交流中，王育琨断然否认了业界对撰写该文目的的猜测，并表示在撰文期间从未和刘军有过联系。然而，不管怎样，王育琨一文在联想敏感时期出笼，不由得引发外界猜想。
　　2007年4月19日，联想集团宣布全球裁员1400人，这是联想收购IBM PC事业部之后的第二轮大裁员，也是联想完成第一次裁员后紧接推出。更让人堪忧的是，在刚过去的2007年第1季度，联想在全球市场占据了不到2年的第3位排名被台湾厂商宏碁超越，下滑至第4名，后者亦同期发出了全面超越联想的喊声。而此前，业界另有传言称联想3年内业绩会进入谷底，甚至会被兼并，其理由是联想一直仅仅是一个“大买办”，无任何创新可言。
　　面对各种各样的传言，王育琨认为,透过“新世纪新联想”的高调，深入探析柳传志谓之的“煎熬”和杨元庆命名的“险峰”，可以发现联想收购IBM PC后，又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。
　　联想能否像当年的三星那样，幡然悔悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。



　　岁末年初，联想一如既往地高调发布了《新世界新联想——联想集团2006总结》。
　　开宗明义，联想全球化的喜讯不断：2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首；9月，美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”，显示了对联想全球增长的坚定信心；英国《金融时报》评论：“联想因收购知名国际品牌而获得国际声誉，并成为中国企业‘走出去’战略中的先锋……正作为中国企业驾驭收购的正面案例浮现出来。”2004年12月，柳传志曾兴奋地对外宣布：“收购IBM PC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”
　　这是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想的总结报告传递着联想全球化的自信与辉煌。杨元庆更在成都年底的经销商大会上发表了激情演说：《无限风光在险峰》。
　　看来，杨元庆没有登山的经验。顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
　　联想整合IBM PC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换，联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了“蓝色巨人”急于套现的心情。3月份，联想又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池，宣布当时股价跌幅达4.0%。而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只承担部分召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
　　局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说：“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。”
　　当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化推动商业环境剧变，公司物种正在发生一场大变革。一经踏上全球化轨道的中国公司就面临不容回避的选择：是认真研究时局寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？
柳传志放心不下联想集团
　　在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
　　反思最为彻底的是明基的李焜耀。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，宣布德国西门子破产而摆脱这个噩梦。
　　2007年1月，TCL的李东生在做客央视《对话》节目时，称阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步，两年累计亏损20多亿港元。
　　联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管在不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
　　收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称：“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》问中则表示：“最危险的时期还没有过去。”他在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”2007年1月26日柳传志坦言：“联想控股旗下的五大板块，最放不下的仍是联想集团。”柳传志春节前接受熟悉的记者采访，一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。”
　　杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答记者问中，杨元庆坦言：“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的、需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3~5年，长则5~10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之所以舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
　　首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他们的心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。

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