伊梅尔特：为大公司辩护

　　【管理资源中心】伊梅尔特是个“勤奋”的CEO，他常常每天只睡5个小时。为了赶时间，我们的采访被安排在5月30日的早上7点，而在11个小时后，他将出现在印度。
　　杰夫·伊梅尔特注定是这个时代最被关注的CEO。6年前，当他接替杰克·韦尔奇成为GE的掌门人后，公众就从未中断过对他的褒贬。
刀尖上的CEO
　　伊梅尔特的运气算不上好，在他正式接任CEO的第四天，美国就遭遇了“9·11”恐怖袭击。而在他上任的第一年，GE停止了持续多年的两位数业绩增长。此后，GE的市盈率在伊梅尔特手中从50跌落到18。而近期，华尔街传出了将GE的工业与金融分拆的呼声。
　　在伊梅尔特看来，这个太低的数值已经偏离了GE价值的数值。但从他的表现来看，在取悦股市与忍受压力的选择上，这位韦尔奇的继任者更愿意坚持自己的价值主见，而非萧规曹随。
　　在韦尔奇的20年，GE频繁的进行了993次出售和并购。但是伊梅尔特秉承了对GE历史“健康的不尊重态度”，并下定决心放弃这种通过并购增长的模式。他提出了有机增长的目标，这个有机增长的数值确定为8%。
　　对成长型的小公司来说，8%是一个不值一提的数字，但是，对GE这种恐龙级的大公司来说，持续高速增长却是一种难以想象的挑战。2006年，GE的年销售额为1630亿美元。在伊梅尔特看来，8%的有机增速“相当于每年产生一个相当于耐克公司的收入”。
　　批评者认为，大公司容易陷入官僚、缺乏创新。不过伊梅尔特并不这么看，他并不将GE看成是年销售上千亿美元的公司，而将其看做是若干个百亿级的业务单元。
　　千亿美元级的8%增长不可想象，但是百亿美元级的8%增长就让希望成为了可能。这些业务单元包括基础设施、工业、医疗、商务融资、消费者金融和NBC环球。而更进一步，伊梅尔特确定了GE旗下的15家公司增速要达到GDP增速的3倍。
以创新的深度和广度来推进增长
　　在伊梅尔特看来，这个变化的商业时代，一家公司要想取得成功的基石必须通过三个考验，分别是：创新、全球化和全新致力于客户。
　　创新是被伊梅尔特排在首位的，8%有机增速的达成途径也必须通过创新，通过技术的深度和广度来推进增长。
　　“并不是只有小公司才会创新”，伊梅尔特说，他甚至对记者解释，有一类创新，是只有大公司才能承担的。伊举了GE正在进行的一个海水淡化的例子，在这个项目中，缺水的城市将由GE通过技术实现海水的淡水转化。“只有大公司，在多个领域拥有领先技术的公司才有这种能力帮助客户解决（此类）重大的问题。”伊梅尔特近乎偏执的认为，“一家小公司、小型的新建公司或者IPO上市的公司并不能解决城市的水的问题”。
　　不过从GE近年的发展轨迹来看，伊梅尔特本人对GE创新的理解同样是渐进的过程。
　　3年前，伊梅尔特也给GE出了一道创新的命题，征集200个创意，这些创意要来自GE从未涉及的领域，每个创意都能在3年内带来1亿美元的销售。这种指标式的做法多少带有模仿以创新著称的3M的痕迹。而结果是，只有35个入选，其中又有5个在一年内被淘汰。
　　到了2004年，伊梅尔特找到了GE作为大公司的创新优势，他们在全球第一个提出了“绿色创想”的战略。这几乎是一种基于创新的环保商业哲学。
　　“为企业制定环保方案将成为我们这一代业界领袖要面对的重大主题之一”，伊梅尔特的说法多少流露着大公司创新的骄傲，他甚至希望这种做法能像六西格玛一样为业界所效仿。在伊梅尔特看来，“绿色创想的战略是基于GE多元化技术的优势，很少有公司像GE这样拥有能源、节能、照明设备、水处理还有可再生能源等各方面都领先的技术。”
　　“这是GE或者我们一生当中最重要的四到五个重大决定之一，能够保护环境、用环保技术推进经济发展、解决问题并实现赢利”。
　　海水淡化那样的项目正是绿色创想的一部分。作为业绩增长的驱动力量，“绿色创想”产品的销售额从2004年的60亿美元增长到了2006年的120亿美元，盈利10亿美元。而到2007年，GE的预计是达到140亿美元，待执行订单达到500亿美元。
　　不过，到目前为止，伊梅尔特虽然让GE再现了创新的活力，但还始终未能化解华尔街的顾虑。
　　对GE和伊梅尔特来说，这将是一个长久的课题。

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