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在这家靠小灵通发家的电信设备公司里，作为创始人之一的吴鹰原本有着领袖般的地位，甚至在整个中国IT业都有着创业英雄的光环。
在吴鹰随后发出的个人声明中，“遗憾”与“不解”的字眼充分表明了他的无奈与痛心，更使得他的离去颇具悲情色彩。一定意义上，这也是小灵通时代留给人们的最后身影。
■董事会釜底抽薪
“在分析和评估公司战略计划的过程中，吴鹰对于增强股东价值的战略有着明显不同的看法。”UT斯达康CEO陆弘亮淡然地判定吴鹰离职的原因。
“在仔细审核了多项短期和长期计划之后，我们最终得出结论，最佳方案就是在现有基础上向前发展。2006年10月，我们启动了对公司战略计划的评估过程，主要目的是将公司股东的价值最大化。我们最终发现，增强股东价值的最优方案就是通过在全球关键市场把握商机，努力使UT斯达康扭亏为盈。”UT斯达康董事会主席汤姆斯·托伊表示。
该公司同时宣布，吴鹰离职之后，陆弘亮将临时担任UT斯达康中国区主管，同时继续担任UT斯达康CEO兼总裁。“中国市场是UT斯达康的基础，同时也是UT斯达康未来成功的重要组成部分。未来几个月里，我大部分时间都将待在中国，把主要精力放在中国业务以及同运营商客户建立的长期合作伙伴关系上。”陆弘亮说。
“我对董事会做出这样的决定感到非常遗憾，我对董事会还没有认真讨论过公司下一步战略前就急于要求我离开表示不解。”昨天，吴鹰给本报发来一份个人声明，直言目前UT斯达康还没有足够的能力在全球范围内进行大规模扩张，“作为中国公司，在国际化道路受到挫折时，应该积极面对现实，收缩市场战线及产品线，深耕中国市场。”即便被辞退，吴鹰依然坚持自己的观点。
■小灵通后遭遇路线之困
UT斯达康乃至吴鹰的异军突起全靠对小灵通业务“押宝”成功。1995年10月，中国开始试验小灵通技术，当时正值中国电信业改革的大幕刚刚开启，而业界对这项技术颇多争议。吴鹰带领下的UT斯达康却率先出手。事实证明，当小灵通迅速占领大江南北的时候，这一战略性的举措让UT斯达康成为小灵通的第一大供应商。
借助小灵通的成功，2005年前后，UT斯达康达到事业的第一座顶峰，曾连续17个季度打破华尔街盈利增长预期。那时，UT斯达康中国的收入占该公司总收入的八成左右，吴鹰更是风光无限。2005年10月，在UT斯达康十周年庆典上，吴鹰放言UT斯达康要跨入一流通信设备厂商行列。
“吴鹰就是UT斯达康的‘神’，包括他那一脸的大胡子，都成了UT斯达康的财产。”一位熟悉吴鹰的业内资深人士说。
当然，这期间吴鹰也背负着一些指责，一些人认为，小灵通技术落后，UT斯达康是一个成功的机会主义者。外界的评论自可不管不问，但是仅仅依靠小灵通成名的UT斯达康，的确存在明显的先天不足，3G扩张失败是一个典型的例子。
2005年12月，该公司宣布全面收缩3G战线，放弃欧洲版本的3G技术。在接受记者采访时，吴鹰表示，由于市场情况的变化，特别是中国推迟3G牌照的发放等原因，公司将把重点放在具有明显优势、并可以给公司带来直接收益的技术上。这个决定，让UT斯达康十几亿元的投资打了水漂儿。
当时，吴鹰声称公司战略转型，新的业务重点是IPTV、小灵通和手机，其中IPTV是“重中之重”。结果，这条路线也遭遇始料未及的“滑铁卢”。
■梦断网络电视导致派系斗争
“IPTV是一项颠覆性的技术。”大胡子吴鹰曾认真地对记者讲解这项技术的前景有多么美妙，并希望能在IPTV的身上拷贝当年小灵通的成功。小灵通去年开始在中国穷途末路，为了转型IPTV，据说UT斯达康准备了上百亿元的资金。
IPTV俗称网络电视，这几年风生水起，被当作新的宽带应用宝藏，电信商、电视商、内容商都在虎视眈眈。但是它涉及电信和广电两大部门，目前广电系牢牢控制着牌照权，电信商要获准经营必须曲线跟广电系合作。陷于部门利益的纠葛，IPTV迄今没有实质性的进展。
在中国电信和中国网通的城市试点中，UT斯达康走在前列。它跟网通在哈尔滨的试点甚至成为IPTV最早的商用典范。当时吴鹰乐观估计IPTV的政策壁垒不会高于小灵通。但显然他判断失误，IPTV的大幅推广遭到地方广电的“强硬抵抗”。
“IPTV不同于小灵通故事。发展小灵通虽说有移动、联通的阻挠，但毕竟只是通信系统内部的事，属于内部矛盾，信产部可以睁一只眼闭一只眼，容忍小灵通的发展。但是，IPTV却跨越了两个部门。部门利益的纠葛，使得IPTV故事讲起来青涩了许多。”数字商业时代的副主编刘启诚说。
巨额投入却颗粒无收，这令骄傲的吴鹰立刻陷入尴尬——财报一拖再拖，业绩毫无起色。他的坚持自然招致了美国总部的强烈不满，公司内部形成了“吴派”和“陆派”。
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