杨元庆的联想

“中国有句老话，‘不要做第一个吃螃蟹的人。’因为很难吃到肉，还可能会被毒死。人们把杨看成是第一个吃螃蟹的人，都想看看他能否活下来。”中国网通前副董事长田溯宁这样形容他的朋友杨元庆。cenerp
23岁的联想同样是在2004年宣布和IBM的 PC事业部联姻，近三年来同样是满路荆棘，但它没有像TCL那样仍陷身于“沼泽地”，而是提前兑现了杨元庆当年的诺言——杨元庆曾公开宣称，希望在三年内让联想恢复到收购IBM PC之前的盈利状况。
杨元庆和联想已经大大区别于那些在政治和商业模糊边缘浸淫多年的老一代企业家和传统企业。作为中国最大、全球第三大的个人电脑生产企业——联想集团有限公司的董事长，杨元庆如何跨越中国和西方两个文化纬度，实现向具有国际竞争力的跨国公司跃升，这需要繁多的商道和细节才能完全还原清楚。但即便只是剖解其中些许肌理，联想近三年来的跌宕起伏对中国企业来说仍具有标本意义。

中国企业国际化反思录之二
杨元庆的联想战车
□赢周刊记者 韦常春

2004年12月8日，北京五洲皇冠假日酒店，当联想集团（0992.HK）董事局主席柳传志宣布联想集团以6.5亿美元现金和6亿美元股票的代价收购了IBM个人电脑事业部时，全场掌声雷动。当天凌晨，柳传志将80多位高级经理集合在联想大厦三楼会议室内开会，“做得好，一步登天；做不好，打入地狱”。
杨元庆的“光荣之战”
这个历经13个月谈判的交易对杨元庆来说有着非比寻常的意义。
当2001年柳传志把公司CEO之位交给他时，杨元庆就把全球化作为自己的长期目标之一。2003年，杨元庆了解到IBM想把它规模很大但不赚钱的PC业务卖掉，但整个联想董事会一致反对参与这项交易。柳传志说：“是我们大家把公司搞起来的，没有人愿意冒那么大的风险。”杨元庆一遍又一遍地去说服董事会，最后，相信“世界是平的”、只需“踩实5步”的年轻人说服了“踩实20步才撒腿”的老人。他同意放弃CEO的职务而选择一位更为全球化的西方经理人，并让董事会相信他有能力让IBM原先的运营更有效益。“这件并购案的意义用‘伟大’二字来形容不会过分……它的勇敢、智慧以及过程中的每一个篇章细节，都将被经济管理教科书作为案例记载下来。”柳传志当初的这句预言后来得到证实。
在被外界视为“蛇吞象”的并购完成后，柳传志出现在前台的局面越来越少，杨元庆真正成了联想的领军人物。杨元庆也成为第一个主持接管西方标志性企业的中国经理人。不过，并购交易达成之时正是一切困难的起点。
杨元庆“肩负着中国的希望”
自收购IBM PC业务以来，联想的股价从5港元以上重挫，一度徘徊在2.50~3.00港元之间。
要打造出一家新型的跨国企业，杨元庆所面临的压力是巨大的，这种压力不仅仅来自股东。2005年夏天，与IBM的交易结束后不久，温家宝总理访问了联想北京总部并对杨元庆说：“你肩负着中国的希望。”
杨元庆还发现，联想与IBM PC合并的蜜月期很快就结束了。2006年春天，由于美国政府对联想电脑安全性的怀疑，使联想失去了一笔价值1300万美元的订单。这件事给联想上了一堂课：想成为真正的跨国公司还要走很长的路。
联想集团2005财年营收从上一年度的225.55亿港元增长近四倍，达到1035.51亿港元，但净利润从11.20亿港元剧降至1.73亿港元。而这一成绩已好过TCL在并购完成后完整年度的转盈为亏。
联想集团董事会成员——General Atlantic公司的威廉·格拉贝和Texas Pacific集团的詹姆斯·库尔特曾施压，要求加快成本削减和果断决策的速度。
中国业务成为“减压阀”
“‘先安内后攘外’，是联想国际化战略中的聪明之处。”福莱国际传播咨询董事总经理李宏认为，“联想走的是稳棋，它先把国内的事做好，没有太动IBM既有的营销渠道。”TCL得以喘息也是受益于其国内业务的“反哺”。
在杨元庆坐镇设在美国的集团总部之后，38岁的陈绍鹏主掌的联想大中华区业务，挑起了肩负联想全球的大后方和利润的主要贡献池的使命。
2006财年，大中华区销售收入占整个公司的比重达到了38％，比上一财年上升了两个百分点，其市场占有率也从34％提高到34.6％，这是公司历史上的最高纪录。陈绍鹏出色的业绩让杨元庆非常兴奋。2007年4月10日，在新财年誓师大会的主题讲话中，他着重提到大中华区“是保证全球业务稳定的基石，是公司的中流砥柱”。
釜底抽薪的挖角捷径
为保持原有的IBM客户及员工的稳定，在完成并购后的一年里，联想仅仅对采购和供应链环节进行了整合，IBM PC部门的渠道、品牌均保持原状。
不过，杨元庆很快以令人瞠目的节奏引入外部力量。而彼时，李东生在换将问题上的迟疑令TCL的欧洲业务最终失去了挽救的可能。
2005年12月，杨元庆和董事会解除了他的副手——曾在IBM任职的史蒂夫·沃德的职务，部分原因是他在削减成本方面动作太慢。新任CEO是“美洲豹”威廉·阿梅里奥，后者在2000年加盟戴尔后，使其亚太区的销售额翻了近一倍。杨元庆和阿梅里奥每隔两个星期见一次面，两人现在已经成为“黄金搭档”。
杨元庆显然对于中国古代兵书颇为了解，他深谙“釜底抽薪”的道理，展开了一系列专门针对联想的宿敌戴尔的策反攻势，阿梅里奥是他网罗的第一人而已。半个月不到，联想几乎掏空了戴尔公司亚太的高管人才库。2006年8月，原戴尔亚太区四大高管已相继坐到联想全球高级副总裁位置。
大规模挖角行动呼应了联想的海外策略。无论移植本土经验到海外，还是完善全球供应链，提高海外影响力，联想都急需熟悉亚太尤其的中国市场、且有海外背景的强力推行者。但老联想及原IBM的高管多是分销出身。联想密集挖来戴尔高管，正好弥补这一短板。
《商务周刊》引述一位了解柳传志的业内人士说：“联想作出了一些牺牲，包括容忍不同的价值观和管理模式。想成为一个贵族要通过几代的努力，这叫舍不得孩子套不着狼，你要学到真本事就必须付出代价。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。”
把中国的交易型模式移植海外
在借助IBM的跳板跨入国际市场之后，联想的海外业务一直呈现增长乏力的迹象，提升海外市场的业绩成为当务之急。杨元庆的决策是：将在中国市场获得极大成功的交易型模式复制到海外的成熟市场。
联想选定德国作为突破口。派了以商用PC总经理刘旦为首的5人团队到德国开展工作。实际上，这块骨头并不好啃。联想在当地的份额只有不到5％（基本是以IBM的Think产品为主），“在当地，我们只是个二线厂商。当地分公司已连续18个月未能完成销售任务。我们只能背水一战。”杨元庆对德国试点非常重视，几乎每个月都会飞过去督战一次。
联想的努力没白费。2006财年第三财季，联想在德国取得了销售收入同比增长超过40％、环比增长超过50％的业绩，而且这个业绩是在同期德国PC市场的平均增长率是零的情况下取得的。
新兴市场也被联想认为是交易型模式的天然沃土。“由于它的市场环境、结构以及用户购买习惯都与中国市场有很多相似之处，因此我们能够更容易地从中国吸取经验来发展这些市场。”杨元庆说。2006年，受交易型业务的带动，联想印度业务整体销量增长超过30％。
2006财年第三财季，联想亚太区交易型模式销量实现了13％的季度环比增长，而根据IDC报告，同期市场的增长率是-1％。
2006年11月，联想集团正式宣布将在全球启动重组计划，重点就是推进交易型业务。
杨元庆亲自挂帅硬撼北美市场
杨元庆与中国其他一些企业家的作风大相径庭。他弘扬的是以业绩为导向的硅谷文化。曾效力于IBM的罗伯特·帕斯基耶尔担任联想驻中欧地区的销售主管，他目睹公司文化发生的巨变，“每个人都更加有紧迫感，以前我们只是在年底前才会有紧迫感，现在每个月都能感受到压力。每个人都想赢。”
但是，除大中华区以5.7％的净利润率和25％的PC销量增长率一枝独秀外，联想在国际市场的成绩单依然不理想。
2006年11月10日，联想公布了截至2006年9月30日的第二季度业绩。联想在美洲区的个人电脑销量下降9％，由于受困北美市场，联想2006上半财年盈利同比大跌52.7％。投行嘉诚亚洲的研究报告也称，联想品牌在北美缺乏认同感。杨元庆承认，联想品牌对北美消费者的认知程度不够，联想在北美的市场参与度也不高，联想在北美的状况是高端为主，中端市场占有率很小，而低端市场基本属于空白。另一个原因是由于一些关键机型的问题，联想在北美失去了很多大客户。
杨元庆很不满意联想北美的表现，况且“联想中国养全球”的局面必须改变。“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。”联想希望从消费市场取得突破，扭转受困全球PC商用市场疲软所导致的被动局面。但这一战略意图遇到了另一个棘手的问题：在消费PC市场，联想拥有海外业务管理经验的人才捉襟见肘。
在联想当前的组织架构中，海外业务主要由前IBM个人电脑业务及从戴尔挖角过来的高官领衔，这些管理精英对商用市场颇有心得，但并不专长消费市场；而来自中国区的管理层有消费市场运营经验，但又缺少海外市场运营背景。
于是，本已转入战略统筹层面的杨元庆，不得不重新披挂上阵冲回业务的第一线。2007年4月2日，联想在全球成立消费业务模块，由杨元庆亲自挂帅。这反映出联想决策层未能在内部选出让股东放心的操盘手的尴尬。
不过，这一决策在后来看来是非常正确的。杨元庆正是最熟悉交易型模式的人。当年杨元庆带着精心挑选的18名业务骨干一寸寸夺取中国市场，最终完成联想品牌和销售渠道的原始积累。
在杨元庆的指挥下，联想重返美国零售市场，启动美国市场交易型模式的复制工程，以Think系列作为根基，凭借Lenovo品牌获得增量。
打造“黄金供应链”
为扭转国际市场局势，联想开出四个药方，复制交易型模式和改善供应链是首要的两件大事，前者是在“节流”，后者着眼“开源”。有意思的是，在复制交易型模式方面，中国本土团队以“人才输出”的形式发挥越来越重要的作用；而在改善供应链方面，联想决定弃用原班人马，引入“戴尔系”高管来主导。
2006年9月，被原戴尔副总裁Gerry P.Smith接替全球供应链管理工作的联想高级副总裁刘军，被安排离岗学习一年。刘军受命领导全球供应链体系时，管理着几乎半数的联想员工。尽管外界有猜测认为刘军被削权，但其实这是联想全球人才战略的一个重要布局。
供应链系统的整合工作，是联想收购IBM PC之后最重要也是最困难的一环，联想必须打造能够辐射全球的“黄金供应链”。杨元庆曾就此打比方说：“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子。”刘军曾承认，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”而戴尔正是以供应链管理构建了其核心竞争力。
2006年3月，联想宣布，将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方，形成中国、美国和日本三大供货中心，并将全球台式业务集中到中国进行管理以提升效率。由此，中国成为联想主要的生产基地，制造供应全球的笔记本电脑和台式机半成品；联想还将在全球重点市场如欧洲、美洲设立台式机组装厂，以便就地交付客户。
联想还发现，海外业绩之所以长期低迷的原因之一是人员费用高昂，效率低下。Citigroup Investment Research驻香港的董事总经理Kirk Yang说：“美国是个非常有挑战性的市场，不幸的是他们仍在用原班人马管理这一业务。”
联想采取了较激进的措施——裁员。从2006年初到2007年初，联想先后在海外进行了两次较大规模的裁员重组，每次裁员比例占全球员工总数5％，总人数达到2400人。
大批“戴尔系”高管加盟之后，联想的组织结构快速扁平化，原先介乎于大区总裁和CEO之间的市场部门被砍掉，各大区总裁直接向阿梅里奥汇报。易观国际咨询公司副总裁张鹰说：“原来IBM那种层次化的销售被戴尔强执行力、强销售管控的文化慢慢渗透，追求更高的效率和更快的运作速度成为重心。”今天，联想的供应链效率情况已经大相径庭。
杨元庆“把心放回到肚子里”
蛰伏完成稳定过渡、虚位引入专才、深耕激活国内市场，都为联想的国际化赢得更多的时间和机会。没有发生类似其他中国企业国际并购的“大意外”，令杨元庆“把心放回到肚子里”。
2007年5月23日，联想公布了2006财年的业绩报告，联想综合营业额达146亿美元，同比增长10％；利润增长625％，达1.61亿美元；而且美洲区首次实现扭亏为盈。业绩优于预期刺激，市场“喜出望外”，联想股价当日大涨，一度升至一年半以来的最高位，涨幅达16.2％，并获得多家投行调高投资评级。
8月2日，联想公布2007财年第一财季净利润为6700万美元，高于去年同期的520万美元。营业额为39亿美元，较去年同期增长13％。这是自两年前完成IBM交易以来，联想首次实现两位数的收入增长。杨元庆和他的团队付出的各种努力开始结出硕果。
“我们已经成功地完成了整合过渡阶段。”两年来为提升联想国际业务而坐镇美国总部、频繁环球飞行的杨元庆轻舒了一口气。虽然财报并不能说明一切，但联想的确正在接近战略转折点：战胜低利润率怪圈，在欧美和新兴市场站稳脚跟，在大中华区发现新的市场、利润空间。

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