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在小企业中，谁是专家一目了然。问问经理在出现非凡棘手的问题时他会求助于谁，或者问他把极具挑战性的任务分配给大家时他们都向谁请教，经理肯定会不假思考地报出一两个人的名字来。
然而在大中型企业中，专家却经常被埋没。尽管这些专家的上司和四周的同事确实知道他们的才能，但专家们往往都习惯于独来独往。在与其他部门的人员交往时，他们可能比较挑剔，而企业的高层领导一般也都不熟悉这些专家。
假如专家不进行跨部门的交流互动，企业就不能充分利用他们的专业知识来促进主要的业务项目的发展。而专家之间若不互相交流信息与见解，企业就不能实现创造性的协同合作。假如领导不知道本组织内谁是真正的专家，那么这些人才就被埋没了。在一些团队和工作小组中，这些专家原本可以利用自身的知识帮助企业创造价值，却因为他们没有知名度而被团队忽略了。
成立专门小组是企业可以用来解决此类问题的途径。在任何企业的任何小组中，你都能看见专家参与广泛、自由的讨论，这些讨论超越部门的界限，紧紧围绕问题展开。这种情况很好，但是要形成一个“聪明网络”（即：由布满聪明的人才组成的网络）并使其最大限度地发挥作用，企业则必须挖掘出这些专家。通过关注各个小组的动向以及向各个经理询问谁是真正的专业人才，企业便能找出各个领域的专家，并充分利用他们的优势为企业创造价值。
寻找专家四步走
为了找出专家，企业需要一个“专家鉴定人”—这样的人必须独具慧眼，能将专家从幕后推到台前，让专家与他人进行交流。这个鉴定人还必须熟知企业的运作方式。
一旦确定了专家鉴定人，企业便可以着手开展以下这个“四步走”策略：
第一步，找出谁拥有与企业的商业目标相关的专业知识。这并不困难，因为你能向各相关领域的经理询问以下问题：
%26#8226;当出现具体问题时，你会求助于谁？
%26#8226;在你的团队之中，对于某个具体的课题谁了解得最为清楚？
%26#8226;当你团队中的其他人碰到难题或需要完成一项颇具挑战性的任务时，他们会求助于谁？
第二步，确定哪些专家善于沟通及传授知识。在某一课题中知识渊博的人，即使愿意也并不一定就能将自己的知识传授给他人。然而也有一些人很乐于向同事或其他缺乏经验的人传授知识与内行经验，并介绍最理想的做事方法。
第三步，找出这些人当中谁积极地参加团体或其他的专门小组的活动。有些专家有较深的门户之见，他们不太愿意与他们部门以外的人分享知识。另有一些人则不知道有这样的小组存在，或者缺乏参加这些小组的动力。
优秀的专家会仔细玩味在这些小组中进行的经验交流。他们抓住时机与各类人士交流信息与见解，进行辩论，并与其他专家一起创建新的方法。这一步要做的就是找出那些全身心投入的专家。
第四步，找出具有领导能力的专家。一些专家并不仅仅是小组讨论的参与者。他们能够促进讨论，并提供资源。这些领袖型专家督促他们圈子里的人想出更好的新点子。他们努力获取小组所需的额外新信息或招募新成员。此外，他们还能提请决策者关注他们小组提出的某些建议。
这四个步骤中找出的所有人才对“聪明网络”来说都具有价值。当然，每一步找出的人才都比前一步更具价值。那些领袖型专家可谓价值连城，他们促进小组目标的实现，将金点子变成实际的项目或计划。
不同的企业有不同的方式找出专家，可能并不一定遵从这个“四步走”策略，但是各种方式都殊途同归。例如，BP Amoco公司有一个名为BP Connect的项目，其目的就是建立一个有关企业内部专家的黄页电话簿。该公司把其知名专家列入一份名单，并要求有专长的员工将他们自己也添加进去。公司的这一举措使得员工在某一方面需要帮助时能更轻易找到合适的人选。仅在第一年就有10,000名员工使用了这个系统。
更为重要的是，这一专家名册使企业领导人知道了公司里谁是哪方面的专家。当然，各部门的负责人都知道自己部门里谁是专家，但是在BP Amoco这么大的企业里，一个部门的负责人可能并不知道其他部门里谁是专家。
