运用业绩标准落实战略

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更新时间：2007-11-23
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资料简介：

四年前，Cigna Property %26 Casualty（编者译：辛格纳财产与意外保险公司）摇摇欲坠，就象拳击场不堪一击的拳手。洪水、骚乱、环境整顿和飓风带来的保险赔偿困扰着辛格那公司。1990年到1993年间，该公司的赤字达10亿美元。到1992年底，反映保险公司正常与否的要害综合系数飞涨至堪虞的140%。这意味着每收进1美元保费，公司要赔付1.4美元。
公司国内财产／意外险分公司总裁Gerald Isom（杰拉德）有一个重振公司的妙方：把辛格纳由一个普通保险公司变成一个专业保险公司。这样，辛格纳公司只能在精心选择的市场收取保费。保险评估员了解所承担的风险，公司也能赚取不错的利润。
合理的战略
但是，对杰拉德来说，最大的问题仍未解决：如何在这个资产达16亿美元的公司推行专业性思维？辛格纳公司没有现成的机制把公司的战略远景逐项按业务分解成具体的目标和战术。在他找到或设计出这样一种机制之前，一线负责执行战略的人们就会蛮干。
陷入这种困境的并非拉杰德一人，CFO杂志、Renaissance Solutions Inc.（编者译：复兴公司）和哈佛商业学院教授Robert Kaplan（卡普兰）共同做的一项调查指出。在要求评估企业组织中有多少员工清楚地了解企业远景时，101位高级财务经理的回答是，高级经理中有70%，初级业务经理中有40%，普通员工中仅3%。
今天，假如需要扩大产品线和细分市场，并不断变革流程以发展重视顾客、强调质量的业务运作，企业只能让大家群策群力制定战略，因为只有一线员工才真正了解顾客的需要、知道谁能执行令顾客满足的战略。
而且你需要他们尽心尽力地实施战略。与顾客面对面打交道的人不仅需要了解自己的工作，更要了解企业的长远意图，以便能不断创新去巩固企业的战略优势。
卡普兰等多位业绩测评专家认为，高层经理可以设计一套财务和非财务的综合业绩标准以帮助实现这一目标。这种业绩标准可以给经常含糊不清、泛泛而谈的经理战略带来明显的优势。
协调记分卡
辛格纳公司是采取措施将战略付诸行动的公司之一。在变革第一年，杰拉德就推行了协调记分卡。这是卡普兰和治理顾问公司复兴公司总裁David Norton（诺顿）在《哈佛商业周刊》（Harvard Business Review）发表的一篇文章中首先提出的。辛格纳公司从4方面采用协调记分卡在整个企业推行杰拉德的远景和战略。
首先是用来清楚传达战略。其次是在整个企业组织贯彻战略。这时，他号召公司的三个分公司及分公司属下约20多个单位建立各自的记分卡。他们在6个月内完成了这项任务。
在贯彻战略过程中很有用的一点是，把记分卡与报酬挂钩。为此，辛格纳公司推出一个别出心裁的奖金计划。每年的开始，员工会收到一定额的“职位股份”，数量多少取决于他们职位的大小。在这一年之内，主管可以视业绩再奖励员工“业绩股份”。所有股份每股面值均为10美元。在兑付时，辛格那公司再根据协调记分卡上的业绩调整股票价值。
这个计划的力量在于，员工根据与他们工作最相关，如企业、分公司或经营单位的记分卡，获得报酬。这种做法给各经营单位的领导一种权力，可以随时调整支持本单位的员工工作表现，无论他们在企业的哪个角落工作。
辛格那公司使用记分卡还有一方面就是，用来推动企业经营的周密规划。以前，公司将一切与财务预算挂钩，现在则把公司的治理系统和决策与记分卡挂钩。
最后，辛格那公司还用其记分卡来不断获得反馈和持续学习。经理人可随时在公司电脑化反馈系统检查目前的结果。那些已达到经理人目标的标准会显示为绿色，没达到的为红色，处于边缘地带的则为黄色。这种对业绩数据的监控使企业能够随时采取措施使战略走上正轨，或者彻底调整不凑效的战略。
尽管辛格纳公司的彻底变革还需假以时日，但初步成效已陆续展现出来。这表明新的战略系统卓有成效。1996年，公司申报的净营业收入为3,200万美元，而1995年上半年却亏损1,600万美元。

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