人众人：体验式培训领路人

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更新时间：2007-12-08
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资料简介：北京人众人教育发展有限公司总裁杜葵的上任颇有戏剧性。2000年底，在人众人的年会上，杜葵带着培训师的牌子出现在讲台上。他向台下的听众出示了一张《中国经营报》，里面有个新闻说好莱坞有个公司将出资几十亿美元到中国投资体验培训业务。他问人众人如何应对？在大家讨论了杜葵的战略规划后觉得没有问题后，这时候杜葵将自己胸前的牌子翻过来，上面是北京人众人总经理。在此之前，只有人众人董事长、创始人刘力等核心高管知道杜葵上任的消息，而这个消息还没有对全体员工公布。正因为有备而来，这个热爱教育的培训师在加盟人众人之后，带领人众人进行转型，走上了以创新带动发展的道路。创业企业的转型其实，早在1997年杜葵就和人众人有了接触。人众人是由刘力1995年创建，公司最引以为豪的就是它把一个品牌做成了一个行业：拓展练习最早是人众人创业初期在工商局注册的一个体验式培训的品牌。1998年，在柯达任职的杜葵带领由他组织的柯达公关部参加了两天的拓展练习。在讨价还价中人众人也对杜葵刮目相看，虽然事后人众人向他伸出了橄榄枝，但那时候他觉得人众人那个时候还不需要自己。因为1995年到1997年间是人众人公司的创业阶段，当时，公司碰到的最大的困难就是把体验式培训这个生疏的理念介绍给大众。到了2000年，杜葵觉得人众人需要自己了。因为随着市场出现众多竞争对手，竞争压力加大，人众人迫切需要树立自己的品牌。同时随着企业在各个城市的扩展，人众人需要把已经打下的阵地做强做实，就是把各个市场的效益做上来。当然公司的治理也需从创业时形成的粗放风格慢慢向规范化治理过渡。在创业阶段，员工合作做事的风格比较明显。比如公司有了一个新办公室，大家认为需要一个新桌子，结果几个创业元老都一起出去买个桌子。但规范化的运作首先需要各个部门、团队、个人先学会完成自己的职责，学会独立，在独立的基础上进行合作。就杜葵自己来说，加盟人众人首先是为了满足自己的教师情结。曾毕业于北京师范大学的他曾在国外受过教育，非常喜欢培训，在柯达担任过营销方面的内部讲师，很喜欢当老师的感觉。其次杜葵认为体验式学习和培训是未来的一种发展方向，也想通过这个平台成就一番事业。2000年12月加盟以后，杜葵第一步梳理了公司的战略，那就是创造自然、快乐的学习体验，并将公司的使命定位为帮助组织提高活力和生产力。接下来杜葵建立了一系列的治理制度，增强公司内部运作的专业化。比如他刚刚上任的时候大家有什么问题都直接来找，在有了规章制度、明确分工以后杜葵要求来访者假如谈的是别的部门的事情，则该部门一定有人在场，或者在公开场合谈论。强化了这些治理措施，我也知道不可能把所有跨国公司的那一套东西都带进来，究竟公司的营业额只是我在柯达部门所花的经费差不多。杜葵说。在提升内部治理的同时，杜葵也在积极进行品牌推广。2000年以前人众人基本没有品牌推广活动，在经过一系列品牌推广的努力以后，2002年以后人众人品牌提升较快，杜葵在参加的一些活动时感到客户对公司品牌的认同度甚至超过了自己的期望。内部治理的提升让杜葵自己也深有体会。2年前，他和人众人其他高管经常需要为某个区域市场出现的问题去救火，而树立了自己承担职责解决问题的文化以后，从去年开始高管们基本上无需此方面的努力。从创新要发展人众人虽然作为拓展练习唯一的创立者和合法拥有者，到2000年以后拓展练习已经被泛化，很多公司都在做，无法对所有公司进行法律方面的纠正，以人众人一己之力也无法改变公众已有的看法。面对这种情况，杜葵认为拓展练习以后只能作为公司的产品内容，人众人新的定位必须是体验式培训。当人众人把拓展练习的牌子取下来当作公司的一个产品线以后，人众人的老员工都流泪了。尽管从2000年到2004年人众人都在扩展，希望做大做强，但到了2004年以后人众人的地域扩张基本停止。因为公司的主题是以创新带动发展，在做强的基础上做大。杜葵解释说。现在人众人在全国有11个分支机构，20个办事处，2006年没有对外扩展。考虑到整个行业都处在更新换代的时期，2004年人众人开始强调创新，专门设立研发部门推出新的产品。杜葵介绍说，拓展练习不但是一个简单的团队活动，还包括一些其他主题，如领导变革，领导力，创新等。这些课程其实都可以通过体验式培训来做。比如德鲁克提出领导者必备的5种行为，一般情况下这种理论都在课堂上用案例告诉治理人员，但在人众人，是用体验式培训活动来传输，使得客户经历以后，有一种切身的体悟。新产品上线的时候导致原来的网络优势用不上，先期为鼓励销售新产品，人众人采取了不销售双倍罚款、销售双倍奖励的办法，要求销售额必须有一定的新产品。但是现在随着竞争压力的增大，每个人都感受到新的业务创立的必要。创新主题从2004年开始一直延续到现在，新产品有的已经成为人众人的主打产品之一，比如商战特训营。目前，人众人团队建设类体验课程占总收入的70，商战特训营为30，但前者的比例在缩小。团队是竞争力的基石加盟人众人已经有7年了，杜葵总结说总体比较顺利，得到了以刘力为代表的创始人的包容。刚刚加入人众人的时候，好轻易有了自己一个小办公室的刘力和杜葵分享这个小办公室。但一天过后，刘力感觉不行了，觉得自己坐在这里，来找杜葵的人都感到压力，他主动搬了出去，继续流浪。尽管治理层的每个人风格不一样，但彼此都很信任，在开会的时候也经常吵架，但这是组织健康的一种表现。喜欢把把权利放下去支持员工成长的杜葵认为人众人的核心竞争力第一为创新，第二就是治理团队。现在20多位负责人都非常年轻、积极向上、性格坦诚，都是由公司内部的培训师成长起来的。同行业别的公司不断有人走出原公司去自己创业，人众人公司走出去自己创业的极少。人众人的人际关系简单，气氛比较宽松，单纯，企业的发展也让他们有成就感。人众人的增长不像以前那么快，每年20到30，人众人的高层也接受，因为大家在做事业，更注重长期发展。刚刚加盟人众人的时候，杜葵想尽快把新东西带进来；而现在组织在成长，他需要更关注创新，关注经营企业本身，而以前则是关注产品和品牌。我的压力来自市场，怎样带领组织变革。经济发展使得将来可能吃掉你的不一定是你的同行，我时刻警觉，防止有什么失误。

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