培训需求的量化管理

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更新时间：2007-12-08
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资料简介：好不轻易做完需求调查，培训经理收回一大堆问卷，不知该怎么处理。过了一阵，还是回到原来的老路上，按照自己的想法去做培训了，需求调查成了彻底的档案文件。　　目前绝大多数书籍，或是咨询公司的培训师或专家们都只会告诉你，培训要做培训需求调查，培训需求调查要从哪几个方面入手，都是些理论性的东西，很少有真正谈到培训需求做出来以后该怎么治理的，有哪些技巧帮助进行治理。我们其实最关心的就是培训需求调查出来之后该怎么办。　　有没有一种较好的办法，可以帮助将培训需求做到位，操作起来也很方便，并且最后能进行量化治理呢？笔者根据自己十多年的培训治理经验，总结出一套系统的培训需求调查及量化治理的方法，在若干大公司使用后证实，这是一套行之有效的系统的解决方法！静态培训需求和动态培训需求我们都知道，培训需求要从三方面着手，第一是组织层面，第二是岗位层面，第三是个人层面。实际操作中，我们也应当从这三个角度考虑员工的培训需求。为了方便操作，同时为了将培训需求做到位，我将员工的培训需求按照我自己的理解分成了静态需求和动态需求两块。静态需求是指针对岗位需求而言产生的培训需求，是与岗位同时存在的；而动态需求是指某位具体员工到了指定岗位后，该员工现有能力与其岗位静态需求之间的差距。我们平常所说的培训需求其实就是动态需求，但往往大家在操作中将它与静态需求搞混。按照静态和动态需求的分类法，组织层面积岗位层面的培训需求可以归纳为静态需求，个人层面的可以归纳为动态需求。为了更清楚地说明静态需求和动态需求，我这里借助胜任能力模型图对这两个概念进行更进一步的解释。图一是一个例子，黄色区域就是这位员工的动态需求（见图一）图一：某大客户经理能力胜任图及动态需求举例我们做培训经理的责任，就是通过适当的方法，将员工的动态需求找出来。培训需求处理流程当你的公司较小时（比如几十个人），你可以直接找出员工的动态需求并进行治理。但是当你的公司达到几百、数千甚至上万人时，直接找出每个员工的个人动态需求显然是个非常复杂且繁琐的工作。为了让你的培训需求治理做到系统，高效，这时，培训需求必须分两步完成。即，先找出各个岗位的静态需求，然后找出具体员工的动态需求。分两步走的好处在于，当一位员工调职或升职，或是有新员工进来时，可以马上将员工的培训需求与岗位的静态需求连接起来。同时也将复杂的需求治理简单化。如何得到静态需求？培训经理在做培训需求调查时，一定要多站在各职能部门经理的位置上考虑问题，不要强行要求他们做他们工作外的太多事情，尽可能将一些表格简化，少花他们的时间，但是同时也必须达到我们自己工作的要求。如何做到呢？有办法吗？答案是肯定的。我在工作中总结出了一整套较系统的方法。这一套方法可以用如下表格反映出来。静态需求调查举例：总裁办静态培训需求鉴定表表一：静态需求调查举例：总裁办各岗位静态培训需求鉴定表每个部门根据其岗位由培训经理预备一张上面的表格，然后发放给各部门经理进行确认。在这张表格中，公司的课程体系列在左边，各部门的职位列在顶部第一行的标题行。在发给各部门负责人之前，培训经理应当根据自己对各岗位的理解进行初步的静态需求判定。判定时可以用X表示，也可以用1表示。这种菜单式需求调查的最大好处是：既可以帮助各部门经理省去大量时间（各职能部门经理会非常支持这种作法），又可以让需求调查控制在一个适当的范围，方便培训经理自己收集后的统计及分析。在实际操作中，假如不采取这种方法，你可能会在20个部门中调查出800种课程需求，同时每个部门对同一门课有不同的称呼，导致你最终无法进行统计！非凡要指出的是，作为培训经理，首先要建立好课程体系，对每个课程的目标很清楚，这样当各部门经理向你咨询的时候，你不会不知道。还需要指出的是，课程体系是培训经理最熟悉，但是各职位的职能则是部门经理最熟悉，所以培训经理做出来的这份表格仅仅是初稿，要答应部门经理根据实际情况作适当的修改，同时，为了更好地表达各部门的需求，还应当答应各部门适当增加个别课程需求。最好的办法是培训经理拿着这份表格跟各部门负责人进行面对面的沟通。最后，别忘记在他们交给你之前让他们签上大名，以便得到他们的后续支持！

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