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更新时间：2007-12-10
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资料简介：
编者按：本文作者伦敦商学院教授马基德斯与经济学家盖罗斯基认为，全新的市场通常是通过突破性创新而创造的，而这种创新几乎都来自布满活力的年轻初创型企业。在这种情况下，大型成熟企业应集中做其所擅长的，即把年轻的市场整合为大规模市场，塑造品牌和声誉，建立有效的销售渠道，实现规模经济。
“现代企业如何才能具备更高的创新能力，以开创全新的市场？”对这个问题的回答往往都只是泛泛而谈，而且这些答案不一定可以帮助企业达到开创全新市场所需的那种创新能力。换而言之，帮助企业提高创新能力的办法不一定可以帮助企业开创全新的市场。
假如不了解全新市场来自何处、有何特征以及在此类市场中取得成功的必要条件，谁也无法就如何开创全新市场提供适当的建议。
或者，把文首的问题换成下面这个问题会更具体些：“全新市场来自哪里？具有哪些结构特征？企业要成功开创此类市场，并有力地参与其中的竞争需要具备哪些技能？”这样的问法有助于企业确认成功立足全新市场所需的技巧和能力，以及必须采取的战略。
全新的市场是通过突破性创新而创造的。只有在企业内部推广这种创新，企业才有希望创造出全新的市场。
无法计划的突破性创新
突破性创新必须满足两个条件。首先，提出了重大的新价值主张，打破了现有的消费者习惯和行为。例如，在电视机出现之前，我们的祖先们晚上是怎么消磨时光的？其次，创造出的市场将削弱现有竞争者取得成功所依靠的能力以及互补性资产。
过去50年来，学者们一直在研究突破性创新。他们得出了一些要害的研究结论。
·创造出全新市场的突破性创新会给消费者和生产者带来破坏性的冲击。
·因此，突破性创新极少是应要求而进行的或受急需满足的客户需求而驱动的。它们源自一个受供给推动的过程，而这一过程是由负责开发新技术的人创造的。
·此类创新一般缺少倡导者，不论是消费观念超前的消费者还是现有的市场领导者。
·受供给推动的创新具有某些共同特征：没有明确的客户需求推动，属于偶然事件；是大批科学家各自研究彼此之间毫无关联的项目的结果，而且这些科学家研究项目的目的是为了设计为自己个人使用的新技术；需要经过长期的酝酿过程，期间似乎毫无动静，直至忽然引发市场爆发性反应。
·此类创新在成熟市场周边创造出利基市场，导致其缺乏对成熟公司的吸引力。
突破性创新源于偶然的由供给推动的过程，这一事实对现代企业具有重大意义。具体地说，由于这一过程很难在单独一家企业的研发部门内复制，所以，单独一家企业创造出全新市场的可能性几乎为零。
以过去40年互联网的发展历程为例。与互联网相关的技术，包括硬件和软件，都是以偶然形式出现，并没有明确的客户需求在驱动其发展。早期参与这一技术研发的人都没有预见到今天的结果。也没有任何总体规划把开发用户和大型机之间的新型客户/服务器关系与用手机通过电脑预订酒店房间的可能性联系起来。
这种潜在技术的无规划、无系统的发展似乎很大程度上是由研发方式和研究人员来决定的。即使是互联网早期的主要用户—美国国防部也对研发工作明显采取了一种放任自由的态度，很少坚持此类研发必须与国防需求有明确联系，而是给予了研发人员海阔天空式的权力。此外，来自多个研究所和政府机构的众多科学家也是在经过漫长的研究后才“忽然”修得正果，发明了互联网。所以说，这样一个过程是很难计划或协调的。
做赢在最后的行业整合者
那么，由供给推动的创新过程会创造出什么样的市场呢？此类市场具有哪些结构特征？在此类市场成功竞争需要哪些技巧和能力呢？
由供给推动的创新过程有一个非常重要的特性，而这一特性会对新市场的开发产生深刻影响。由于最终消费者通常对于体现突破性新技术的新产品可以给他们带来什么好处，以及这些产品将给他们带来怎样的感觉缺乏了解，所以，向市场推出新技术成果的竞赛是没有任何限制的。
没有人知道消费者真正想要什么，也没有人知道具体哪种新技术会成功，或者如何经济地生产创新的成果，而不论该成果是什么。由于进入尚未完全开发的全新市场不存在真正的壁垒，因此，通常也不会缺少愿意尝试实现他们对新技术的独特愿景的创业者。任何了解该项新技术的人都可能进入这个市场，任何对新技术可能带来的前景抱有足够热情的人都会积极参与这场竞赛。
这也正是在突破性创新创造的全新市场上发生的真实情况。例如电视机市场， 1947年，美国共有30家制造电视机的企业，1948年增加到40家，1949年到1953年期间又增至71家。1951年，美国电视机制造企业共71家，达到最高峰。在全新市场，早期总会出现这种大规模入市的潮流。由于各企业都会推出自己的产品版本，制造企业数量的大规模膨胀通常会伴随着产品种类的增加，其种类之丰富是中后期市场所无法比拟的。
最终，入市的浪潮会逐渐退去。之后便是有时表现得非常忽然、剧烈的大规模震荡，大部分早期的市场先驱会在震荡中被淘汰而消亡。这种震荡通常与市场出现某种主导设计有关，标志着该行业成长期的到来。
主导设计是一个定义产品及其功能的基本模板或核心产品，是一种代表了大众意见、获得各方早期消费者支持的商品（虽然不是他们的首选）。主导设计是一种向上游供给商、下游零售商以及各地的互补品制造商发出信号的产品标准。最后，主导设计还是一种平台型商品，答应不同制造企业提供适应个别差异的产品版本，而不会破坏关于该产品的共识或要求推出新的互补品。
主导设计的出现是建立全新市场的决定性一步，标志着能够成为大规模市场基础的标准产品的诞生。对于尚未进入市场、尚未做出选择的众多潜在消费者而言，这意味着选择的结束，以及风险的降低。成功的主导设计几乎都会触发大批消费者涌入市场，迎来大部分市场都会经历的早期快速成长阶段。
主导设计的重要性还体现在另一方面。主导设计出现后不久，几百家基于不同产品设计进入全新市场的先驱会很快消亡。另一方面，其产品成为主导设计基础的倡导者往往因为倡导该产品而获得长久的、实质性的先行者优势。注重，大部分所谓先行者事实上并不是首批进入市场的企业。在所有这些先行者之前，有许多已被遗忘的初创企业，这些企业所付出的努力是较迟进入市场的企业获得发展的基础。这些“先行者”的先行之处在于他们是后来成为主导设计的特定产品版本的最先倡导者，是市场而非产品的先行者—这也正是大部分利润落入他们的腰包的原因。
这里必须强调三个要点：
·最早进入市场并能在市场整合中存活下来的企业（先驱企业）屈指可数。大部分先驱企业消失得无影无踪。
·最终在市场中获胜的行业整合者极少是最早进入全新市场的先驱。他们的成功正是因为没有急于行动，而是选择了适当的时机行动。
·行业整合者的诸类活动—选择适当的时机进入市场、使产品实现标准化、降低产品的价格、扩大生产规模、创建分销网络、细分市场、投资广告和营销—创造了被有些人误称为“先行者优势”的优势。行业整合者的各种精明举措不仅可以令他们赢得购买者的忠诚度，获得对稀缺资产的优先控制权，还可以帮助他们打造品牌和建立声誉，享受规模经济的各种好处。所有这些优势都是潜在的新进入者所没有的。因此，虽然按时间顺序来说，先驱企业是第一批进入市场的企业，但行业整合者才是真正的先行者。他们首先进入了真正有意义的市场—大规模市场！
