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资料分类：战略管理
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更新时间：2007-12-10
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资料简介：
编者按：2005年12月12日，盛大网络公司的老板陈天桥向媒体宣告：“用遥控器上互联网这样的梦想，比尔·盖茨做过，但失败了。比尔·盖茨最好的合作伙伴保罗·艾伦也做过，但也失败了。今天，一个中国公司要继续这个梦想。”
盛大要继续的梦想，就是它在2005年年初向外界公布和推动的“家庭战略”，由游戏向互动娱乐传媒转型。具体来说，就是内容所依附的平台要由电脑向电视和手机扩展，内容要由游戏向娱乐和资讯扩展，而赢利模式要由预付费向广告和电子商务扩展。“我要用我手中的遥控器，开启中国三亿电视用户。”陈天桥说。
但是从2005年年初开始实施公司转型的家庭战略到现在，情况并不像陈天桥所预见的那么乐观。财务报告显示该公司于2005年底陷入巨额亏损，2006年初虽然扭亏为赢，但能否支撑家庭战略尚不得知。国际分析师也不看好盛大的转型，认为中国市场并不需要“中介式互联网服务”，而和盛大合作的硬件公司一旦碰到销售不畅也会丢之不顾。
亲爱的读者，您认为盛大的家庭战略是一个好战略吗？盛大的转型能否取得成功？盛大怎么做才能确保转型获得成功？
分析一：挑战多多
当前盛大家庭娱乐战略的突破口在于搭建一个成功的商业模式，将EZ??POD（易宝）打进每户家庭的客厅，将用户锁定在EZ Center门户上。而要实现突围，盛大必须穿越三道关卡：内容集成、渠道运营和合作、资金。
内容集成：盛大在内容集成上动作频频，在内容上聚集了众多资源。然而，要害问题在于盛大目前的内容仍略显陈旧和同质化，缺乏一些能够让用户愿意掏钱的独特新奇的内容。因此，探索和创造各种类型家庭的差异化客厅需求，改变用户的消费习惯，创造独特的消费体验是盛大在内容上面临的重大挑战。
渠道运营和合作：在自主销售渠道布局方面，盛大主要出击广州、深圳、上海等宽带网络相对普及的一级大城市，在这些城市设立IT销售渠道的总代理，铺开送货到家的销售渠道，比如在广州由连邦软件再往下开发经销商。在渠道合作上，盛大与多家战略伙伴合作捆绑EZ??POD，铺开IT销售渠道，同时寻找各种各样的行业合作机会，降低渠道成本。如借助英特尔、七喜电脑、海信数码、长虹朝华等厂商的渠道进行捆绑销售，在银行系统里面与信用卡捆绑赠予，在电信系统里面寻找与运营商资费套餐结合的捆绑方式，甚至和当地的地产开发商进行合作。
在渠道合作乃至整个价值链的上下游合作上，盛大面临的最大问题便是其号召力能否唤起合作联盟的忠诚度和支持力度。在网络运营层面，电信运营商假如不解决带宽瓶颈，一切体验将无从谈起；在IT渠道上，英特尔等厂商将会互相观望，视市场发展而决定投入多少资源；在内容上，强势的传统媒体巨头则希望把握更多的话语权。
资金：游戏收入是防止资金链条断裂，支持家庭娱乐往下走的根本。免费运营模式导致了ARPU值（每用户平均营业收入）下跌迅速，自主研发的游戏又缺乏足够的吸引力，盛大面临着更严重的考验。盛大最近正力推游戏区域化运营模式并积极引入新游戏，试图创造新一个利润增长点，为家庭娱乐输血。
—作者为“kenlin12”，世界经理人网站注册用户
