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更新时间：2007-12-10
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资料简介：
编者按：本文作者格林沃尔德被《纽约时报》称为“华尔街大师中的大师”，他的Competition Demystified一书被誉为战略类书籍中的一个里程碑。在本节选部分，作者解释了竞争优势的三个来源，它们分别是在供给上的优势、在需求上的优势，以及规模经济与客户偏好相结合的优势。作者建议企业应该根据自身竞争优势的不同，制定不同的增长战略。
“不要让自己陷入过度竞争型行业。” 战略思维似乎总是以上述警言为出发点。商学院的学生得到的教导是：无论制定什么商业计划，第一步都是找出你的产品与竞争对手的产品之间的差异。但是，想仅凭差异化逃离困扰过度竞争行业的灾难，只会是徒劳无功。
梅赛德斯-奔驰可以说是全球在差异化上做得最成功的产品。凯迪拉克在美国也曾一度享有同样的地位。然而，虽然两者都享有盛誉，但是它们并没能把品牌的高知名度转化为高额的利润。事实上，这两个品牌在财务上的表现上与那些平凡庸俗的过度竞争型企业没有任何差异。
差异化可能可以使你的产品避免成为普通的商品，但并不能消除过度竞争型行业竞争激烈和盈利率低的特征。竞争的性质也许会改变，但对利润的破坏不会改变，因为问题不在于缺乏差异化，而是缺乏进入该行业的壁垒。
创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化。假如存在进入壁垒，那么壁垒内的企业必须能够做到潜在进入者做不到的事情。
换而言之，壁垒内的企业一定享有潜在进入者所没有的竞争优势。一旦潜在进入者真正进入市场，那么它就成为了在位者（incumbent）。因为只有在位者才享有竞争优势，所以在位者的战略规划必须以维持并利用这些优势为中心。同时，任何企业假如有勇气尝试打入有进入壁垒保护的市场，就必须制定相应的计划，使市场上的在位者们觉得容忍它们的代价要低于消灭它们的代价。
三种竞争优势
事实上，真正的竞争优势分为以下三种。
·供给上的优势—拥有一流的生产技术或资源的优先获得权
·需求上的优势—符合客户偏好
·既有规模经济，又在一定程度上符合客户偏好
供给上的优势：具有竞争力的成本
市场在位者获得竞争优势的途径之一，是开发出一个潜在对手无法模拟的较低的成本结构。一方面，它可以在现有的市场条件下获得丰厚的回报；另一方面，潜在的新进入者则由于较高的成本结构而无法为之。
这种优势会阻止大部分理智的企业进入在位者的市场。即使有一些盲目乐观的企业以身试险，在位者也可以利用其较低的成本优势，以更低的价格、更大的宣传、更好的服务或以其他更强的营销方式与新进入者竞争。最终，这些所谓的新进入者不得不接受失败，退出市场。
成本结构之所以较低，有时是因为投入成本较低，但更多时候是因为拥有专有技术。所谓专有技术是指受专利保护的产品或生产流程。历史上，施乐的复印机、柯达和宝丽莱的胶卷，还有各制药公司的药物都享有这些优势。然而，专利是有期限的。因此，基于专利的成本优势也只是在有限的时期内可以持续。
在工艺复杂的行业，学习和经验是降低成本的主要途径。在化学产品和半导体产品行业，随着时代进步，企业通过不断微调生产流程中的程序和设备，令良率大幅上升。良率提高意味着成本降低。但是，这些以学习为基础的专有成本优势也不会持续太久。快速的技术革新使工艺更轻易过时。因此，在半导体设备和生物科技这类技术日新月异的行业，成本优势的预期寿命也更短。
需求上的优势：客户迷恋
市场在位者要获得在需求上的竞争优势，必须拥有对手无法匹敌的客户群。客户必须对在位者有一定程度的迷恋，这种迷恋正是在位者优先赢得客户的根本。例如，几年前在某香烟广告中，吸烟者们“宁可打一架也绝不改抽其他牌子的香烟”。所有企业都会希望拥有如此忠诚的客户。
新进入者成功诱惑在位者的忠诚客户转换品牌，也并非毫无可能。它们可以压低价格，甚至免费赠予产品引诱人们尝试。即便如此，假如在位者能牢牢吸引住客户，它仍然可以具备很大的竞争优势，因为新进入者不可能凭借类似在位者的条件成功诱拐客户。
除非它们已经找到一种方法，以远远低于在位者的成本生产某种产品或提供某项服务，但是这种可能性微乎其微。因为，或者是它们产品的售价，或者是它们的销售额使它们无法盈利，以至无法持续经营。市场在位者有竞争优势，因为它可以做到挑战企业所无法做到的，即以可盈利的价位把产品卖给已被其俘虏的客户。
客户被供给商俘虏的原因其实只有三个。
习惯：购买某个品牌是一种习惯。当客户频繁购买同一品牌，以致对之建立了一种不可挑战的忠诚度，习惯就变成了迷恋。当购买同一品牌频繁到已成为一种无意识的机械行为，习惯已成功地帮助该品牌俘虏了客户。在超市，有这种行为的顾客比比皆是，但在汽车或电脑经销店不是这样的。大部分消费者喜欢购买新车。虽然他们已经有了雪佛兰或者宝马，但这并不代表他们就不愿试驾福特或雷克萨斯。
转换成本：假如找新的供给商替换现有的供给商需要投入大量的时间、金钱和精力，客户就会迷恋现有的供给商。电脑软件就是这样一种转换成本很高的产品。此外，只要供给商需要深入了解新客户的生活、要求、喜好和其他相关细节，客户就需要承担相应的转换成本，因为他需要提供上述所有信息。同时，把握这些信息对供给商来说也是一个负担。
搜索成本：假如寻找可以接受的替代供给商需耗费的成本不菲，客户也会忠诚于现有的供给商。假如客户要的只是一台新冰箱，搜索成本就很低，因为他很轻易得到关于同类产品的信息和评价。相反，购房保险就复杂得多。信息繁复使得客户不喜欢更换保险经纪。
习惯、转换成本和搜索成本三者结合，形成了在需求上的竞争优势。此类优势比在供给上的优势或者说成本优势更普遍，一般也更有效、更持久。
然而，这些优势同样也会随着时间的推移而消逝。新客户，顾名思义，他们还没有被任何一个供给商牢牢吸引住，任何人都可以争取这些客户。现有的忠诚客户最终会离开，因为他们可能搬迁到别的地方去，他们可能成熟起来，喜欢上别的东西，他们也可能死亡。在青少年消费品市场，现有客户毫无例外都会长成成人，而原来青春期前的儿童会成长为新一代消费者，而且并未忠诚于任何品牌。整个生命周期不断重复同一过程，这是对客户迷恋的自然限定。
规模经济和客户迷恋相结合的优势
竞争优势还有一个潜在来源。真正持久的竞争优势来自规模经济与客户迷恋相结合。一旦企业真正了解了这两者是如何共同运作的，就可以制定有效的策略来发挥它们的合力。
规模经济的竞争优势并不取决于市场主导企业的绝对规模，而取决于其所占市场份额。假如增加产量可以降低单位平均成本，那么规模较小的竞争者即使可以获得同样的技术以及资源，只要没有达到同样的经营规模，就无法与大企业的成本相抗衡。大企业可以在某个价位上获得高额利润，但是小企业由于平均成本较高，在同一个价位上只会亏损。
但是，要发挥规模经济的竞争优势，不能仅仅依靠这种成本结构。规模经济必须与客户迷恋相结合。假如某市场在位者与其竞争对手在价格和其他市场特征上都旗鼓相当，那么，客户迷恋将帮助它保有市场的大部分份额。新进入者永远都无法在客户迷恋度上赶上在位者。因此，客户迷恋与规模经济的结合仍然可以为企业带来强大的竞争优势，即使这类客户的数量不是很多。
然而，假如在位者没有时刻警惕并保护自己的市场地位，那么新进入者的确有可能迎头赶上。日本汽车成功打入美国市场，以及富士胶卷成功对抗柯达的例子都证实了这一点。假如不谨慎保护规模经济优势，很轻易被人趁虚而入。
不过，假如在位者努力保护自己的市场份额，那么获胜的机会肯定站在它这一边。所以，在位者要清楚了解自己的竞争优势所在，并确保公司的战略可以充分保护这些优势，这一点至关重要。电脑操作系统市场的微软就是一个很好的例子。
对于拥有规模经济优势的在位者而言，最佳战略是“敌动，我动”。假如竞争对手压价，就同样以压价应对。即使单凭客户的惯性，在位者也可以占据更大的市场份额。并且新进入者的平均成本要高于在位者。
