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更新时间：2007-12-10
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资料简介：
日立环球存储科技公司是一个地道的混血儿——它由日立和IBM这两大存储巨头合作建成。治理人员由双方等比例派驻，而工厂却建在中国，员工多是中国人。
公司成立的2003年，正值硬盘业寒流来袭、业内公司纷纷整合的艰难时期。“整合之后十八个月，通常公司市场份额和营业额都会有一定程度的下降，但在日立环球存储科技成立的时候，我们的市场份额和营业额的增长却创下了业内第一。”公司大中华区副总裁德克·托马斯（Dirk．Thomas）说起公司的业绩时，面有欣慰之色。
托马斯亲身参与了这个混血儿的创造过程——他在IBM与日立的全球硬盘业务合并中扮演了重要角色，并亲自领导了深圳生产基地的建设。然而他自己也认为：如何将这三种不同的文化很好地融合在一起，是日立环球存储科技全球化过程中的一个巨大挑战。
日美文化的差异还是比较大的，公司在促进日美文化的融合方面是如何做的呢？
公司在进行战略整合的时候就有一个非常清楚的概念，那就是要使公司在文化上有一个平衡点。日立和IBM两家公司都有多年的发展历史，有自己处理事务的独特方式，两个公司的文化冲突是必然的。整合之前，日立很严谨地分析了15,000多个案例，从中找出能促进公司成功整合的要害因素。这其中包括人与人之间的互信和尊重，彼此之间的理解，以及对于今后发展目标的共同熟悉等。经过深入了解之后，才进入实质性的合并工作。公司成立之初我们采取的是“结对领导”的方式，也就是在每个重要的领导职位上都由IBM和日立各出一个领导，以保证治理上的协调一致。在“结对”时，公司非常注重挑选有互补性的人员，确保在新的岗位上既有技术的专家、又有商务的人才。
我认为，文化融合一般需要6-8年。我们的公司文化没有一个固定的模式，它并不一定就是IBM的文化或者日立的文化，而是把两者很好地融合在一起，没有哪一方的文化会更强势一些。我们坚信彼此之间的理解是最重要的，只有相互之间的了解才能进一步增强我们在市场上的地位。
在你和公司总裁中西宏明先生的合作过程中，有没有出现过意见分歧的时候呢？假如有，都是怎么解决的？
我和中西宏明先生合作过很长一段时间，坦率地说，我们更像是老朋友，也从来没有出现过大的分歧。假如我们对某个问题有不同的看法，我们会坐下来，以不同的观点、从不同的角度来探讨这个问题，然后加以协商。这让我们都能充分了解对方的观点，在这个过程中，我们会给予对方充分的尊重。当然中西宏明先生是公司的首席执行官，我们在讨论之后，应该由他来做出决定。
你如何了解不同文化之间的差异呢？
我们在推行一种公开沟通的文化，我会跟员工交流，倾听他们的想法。另外我读了一些中国历史方面的书籍，它们让我很好地了解到它的文化、人与人之间的关系，以及国家的结构等等，这些对于在中国开展商业活动都是非常有帮助的。比如Mr.China（《一位中国通的真实故事》）这本书，它讲述了一个英国人在中国创业的故事，告诉我们在中国做生意，有时候不能按照西方的习惯来行事，否则就要碰壁，因此要多听取中方伙伴的建议。
你对中国本地员工的期望是什么？
我们非常希望治理层能本地化，因为本地化是我们全球化的重要条件。虽然公司的CEO来自国外，但治理层中，本地员工占大部分比例。很多海外雇员都是由于新技术或新系统转移过来的。
不过，本地化也是有一定阶段性的，比如一个新项目上马，可能前期会进驻许多外国治理人员、工程师，但是随着工程的进展，培养起一批本地的治理人员和工程师，外籍人士将逐步退出。
作者为世界经理人杂志助理采写编辑
