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资料推荐：☆☆☆
资料分类：战略管理
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更新时间：2007-12-10
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资料简介：
案例简介：7月25日，国内家电连锁业“老大”国美电器公布，以“股权置换＋现金”的方式收购“老三”永乐电器。“这是把两个企业的优势和资源进行一个合并，这样的企业更具有竞争力，”国美董事长黄光裕说。
此次收购给国美带来优势是不假，不过，说它给国美带来可持续的竞争优势或竞争力，为时尚早。理由有三：一是中国本土家电连锁企业还未具备可持续的竞争力；二是新国美的优势还不是真正意义上的“比较竞争优势”；三是竞争力能否持续发展，取决于企业的配套治理。
亲爱的读者，您认为国美应该怎么做，才能保证此次收购带来真正的比较竞争优势和核心竞争力？
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分析一：“规模”不是竞争优势
假如对比国美和百思买（Best Buy），就很轻易发现百思买有极清楚的战略—客户体验定制。这个战略，以及不折不扣的高效执行，令后起之秀百思买迅速超越电器城（Circuit City）。电器城在北美市场所占份额已跌至6%-7%，沃尔玛为10%，百思买为13%。
而相对的，国内家电连锁巨头没有很清楚的战略，普遍以规模和价格战互拼。国美的并购案也还是遵循规模和价格战的策略，目标直指市场份额，试图做到“最大”，获得控制权。但没有发现争取市场份额的持久驱动力是战略优势。
以“最大”作为战略目标，并不能回答：顾客为何选择我们而不是竞争对手？
规模能带来竞争优势的前提是：至少能够提供与对手相同性能的产品和服务。否则的话，为什么有规模优势的卓越企业电器城会输给百思买？而更具规模的沃尔玛也瞠乎其后？因为顾客投了决定性的一票，他们输在了战略上。
我们的企业要明白“规模”不是竞争优势，只有“规模经济”才是竞争优势。开放竞争的环境下“大规模不经济”反而是很危险的劣势，因为会带来更大规模的消耗。在零售业，战略和运营效率所带来的资本周转率，是盈利的要害要素。大规模的采购所带来的成本优势，很轻易就被消耗在效率不高的内部运营上（不要忘记，维持大规模的运营本身就是高难度），更不用说由于战略的劣势而严重影响到周转率。因而，我们企业的差距更大，是战略和运营效率的双差距。
百思买也并购五星，但其并购是建立在战略优势（包含高效执行）的基础上的。一旦形成“规模经济”的态势，将锐不可当。
国美本来可以专心于建立战略优势，但却因急于形成更大规模，或者为了阻击百思买，而不得不先解决并购所带来的问题。现在摆在国美面前有几大难关：其一，如何解决并购所带来的问题（大规模整合是难度很高的事）？其二，如何建立战略优势（永乐和国美一样是采取旧商业模式的组织）？其三，现金流问题如何解决？虽然有国际资本可以借助，但没有白吃的午餐。从大摩和永乐定下的对赌协议可见一斑。而这个协议也是永乐被收购的重要原因之一。而且国美已经进入不相关领域—地产，相信这更加重了现金流消耗。国美的投资回报率必然被严重削弱。
国美暂时没有受到很大的威胁，因为百思买还未进入北京、上海等一级市场。苏宁可能趁势发威，但威胁有限。国美现在的最大敌人是自己。其实整个家电连锁业的最大敌人都是自己，只有抓住机会在战略和运营效率上面迅速升级自己，才能迎接未来的挑战。
但最令人担心的是，业者会因为并购或共谋而得到的暂时安宁，而忘记了以后还有更大的竞争威胁，从而放弃或延缓了企业本身迫切需要的竞争力升级。更有甚者，醉心于资本操作，而离开了实业家最本质的东西。虽然黄光裕也提到会提升竞争力、离开价格战、进行价值竞争，但刚并购结束就对苏宁发动价格战，足以证实产业的竞争力升级是来自面对危险的压力，而不是靠业者的自律。
解决这个问题，其实已经超过了企业行为范畴，属于政府对产业集群的治理范畴。假如为了产业的尽快升级，政策应该对大规模的并购行为有所限制，从而令企业不能用相对垄断的手法来逃避迎面而来的竞争，只能在竞争中成长。这样成长起来的企业才有国际竞争力，而不仅仅是暂时的国内竞争力。
——作者为王云程，世界经理人网站注册用户
