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但在经历了短期内的阵痛之后，2007年，在更加激烈的市场竞争中，重新获得业界老大的地位。2005年前，盛大的市场份额遥遥领先于其他竞争对手；2005年，盛大处于和网易等其它厂商的强烈竞争中，市场份额一度降为第二；2007年，在更加激烈的竞争中，盛大市场份额重获第一cenerp
事实上，自从盛大1999年成立以来，多次影响了中国网络游戏行业的规则。1999-200年为第一阶段，盛大成立，并确定网络游戏为主营业务；2001-2003年为第二阶段，盛大通过成功代理运营韩国网络游戏《传奇》，改写了中国网络游戏产业的运营模式；2003-2005年为第三阶段，盛大试图利用自身在内容和运营能力等方面的竞争优势，通过整合内容和平台，来改写家庭娱乐产业的消费模式；2005-2007年为第四阶段，盛大通过"CSP"的网络游戏免费运营模式，改写了产业的盈利模式。
这个总是颠覆业界规则的网络游戏公司，却一直能在竞争中居于行业领先地位。在激烈的竞争中，使盛大"传奇"得以保持的是持续的创新。在网络游戏等行业中，创新可分为渐进性的创新与突破性的创新。渐进性的创新是对网络游戏的内容、服务、技术以及网络游戏企业的资本、人才等单一资源的创新，通过这种创新所获得的优势，容易在短期内被竞争对手所模仿；商业模式的创新指，能够影响产业运营模式、盈利 模式等"规则"或"标准"方面的创新，涉及到整合产业内各种资源[2]。通过这种创新所获得的优势，难以在短期内被竞争对手模仿。
自从1999年成立以来，盛大一直是业界的规则重塑者。2001年盛大成立，并确定网络游戏为主营业务；2001-2003年为其第二发展阶段，盛大通过成功代理运营韩国网络游戏《传奇》，改写了中国网络游戏产业的运营模式；2003-2005年为第三阶段，盛大试图利用自身在内容和运营能力等方面的竞争优势，通过整合内容和平台，来改写家庭娱乐产业的消费模式；2005-2007年为第四阶段，盛大通过"CSP"的网络游戏免费运营模式，改写了产业的盈利模式。
盛大在动态的网络游戏产业竞争中及时地调整策略，实现了创新模式的转变。根据盛大的战略重点相对应的创新模式，可分为三个战略阶段：首先，确定主业：选择行业、产品，并创立有效的商业模式；第二，提升能力：以产品的创新带动商业模式的创新；第三，制定规则：以商业模式的创新带动产品的创新。
盛大的三个战略阶段和相应的创新模式
来源：中国三星经济研究院
第一板斧：确定主业、创立商业模式（1999-2003前）
此阶段产业发展特点是盛大原来所在的互联网行业衰退，网络游戏产业机会萌芽。盛大创建于1999年11月，网络经济泡沫破灭前夕，其主营业务网络社区。但2000年下半年起，网络泡沫开始破灭，盛大受到严峻威胁。而同时期，一些网络公司通过经营网络游戏而存活并获得发展。比如于1998年6月开始经营棋牌类休闲网络游戏的联众，2001年，它以17万人同时在线、2000万注册用户，成为世界规模最大的网络游戏公司。
2001年前，大陆的网络游戏运营商多数是台湾的游戏软件开发或分销企业，如华义(Wayi)和智冠(Soft-worl d)等。这些运营商通过经营日本JSS公司的《石器时代》和中华游戏网的《金庸群侠传》等网络游戏，占有中国网络游戏市场80%以上的份额。此时，从中国网络游戏产业发展情况来看，处于发展初期，并没有成功的运营模式，销售和服务的效率低，能顺利经营的公司很少。
盛大在这种背景下采取的战略选择之一是确定网络游戏为主营业务，及时进入市场。2001年6月，盛大通过取得韩国Actoz公司的MMORPG[3]《传奇》[4]（The Legend of Mir II）在中国大陆地区的运营权。同时，取消经营2年的网络动画业务，清除非游戏部门员工。2001年11月，《传奇》正式收费运营后，一个月内便实现盈利，并迅速攀升到软件销售排行榜的榜首。
盛大的另一个策略选择是，在产业内商业模式发展不成熟的情况下 ，整合各方资源，率先创立商业模式，建立了了网络游戏产业的规则。盛大在2001年代理《传奇》后，整合了产品、销售和运营和服务，率先建立了预付费的商业模式，创建了一个服务平台，形成了当时最为完善的商业模式。
2001年7月至9月，盛大凭借与韩方签订的合约，先后取得服务器厂商、电信运营商和游戏分销商的支持。在销售上，抛开了传统的分销商，将70%客户的游戏场所网吧作为销售终端，使其在游戏产业中获得了绝对多数的市场份额；在服务上，建立自己的呼叫中心，与IBM合作建立Tivoli系统，进行全面系统监控管理。
在这种商业模式中，至2002年8月，盛大已经拥有6000万注册用户，在全国拥有1600多台服务器及21万多家加盟销售网点，成为世界最大的网络游戏运营商。至2002年10月，盛大运营的《传奇》最高同时在线人数已突破60万人。随后，网易（2002年起）和九城（2004起）等公司开始模仿盛大创立的商业模式，通过代理MMORPG发展起来，成为中国网络游戏市场的主导。
第二板斧：产品创新带动商业模式创新（2003-2005）
随着《传奇》的成功，中国网络游戏产业逐渐形成了完整的产业链， 大量公司模仿盛大的商业模式进入这个市场。2002年6月，网易引入当时韩国三大网络游戏之一《精灵》；2004年4月，九城代理暴雪(Blizzard)公司的《魔兽世界》，获得成功。
随着竞争者增加和精彩游戏的不断推出，盛大面临原有游戏玩家的分流。截止2004 年4月，中国运营的网络游戏公司达到77 家，较2003年增加一倍。产业链上的渠道销售商、点卡销售商、上网服务业（网吧等）和媒体等快速发展，盛大原有的商业模式被模仿，优势逐渐减弱。同时，代理游戏模式的风险也逐渐显现出来。2003年初，盛大网络因与Actoz在分成费方面发生分歧，Actoz单方面中止了盛大对《传奇》的运营权，使盛大受损。
对此，盛大的战略选择是，采取产品相关的创新，即进行游戏自主研发和产品内容多元化。在网络游戏产品内容上，不再单一运营代理的游戏，而开始加强自主研发的游戏内容，投资成立或收购网络游戏开发公司。
自主研发提高了产品创新的速度，降低了单一依靠代理的风险，使盛大获得新的竞争优势。见表一。2002年盛大研发费用仅498万，占销售收入不足2%，2003年提高研发费用为2875万；2003年7月，盛大推出首款自主研发的网络游戏《传奇世界》（Woool），至2005年2月最高同时在线人数已突破50万；2004年2月，盛大推出中国首款自主研发的3D网络游戏《神迹》（The Sign）。
在游戏周边领域，盛大通过收购等方式，进行产品多元化的创新和扩张。例如，通过收购中国领先原创娱乐文学门户网站起点中文网（Qidian），向网络文学领域扩张；与环球唱片（Universal Music）合作，将产品内容扩展到在线音乐领域。
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