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资料分类：战略管理
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更新时间：2007-12-12
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资料简介：
在企业发展过程中，尤其是在进军全球市场的过程中，一些闻名的中国企业采取了三种不同的成长战略。 华为和海尔采取的是有机增长战略。所谓有机增长，就是企业依靠自身拥有的资源来实现成长。 第二种战略是并购战略。联想和TCL最近采取的就是这种战略，它们购买别人的品牌、技术，同时将人员也一并招揽过来。 第三种战略的宗旨是：“不搞竞争，联手合作。”这是越来越多正在组成战略联盟的中国企业所打出的口号。 越来越多的中国企业寻求组建战略联盟，这正好也符合了当前的全球趋势。放眼世界，企业之间结成战略联盟正是大势所趋。它已经成为企业战略的一项重要组成部分。博思艾伦咨询公司（Booz Allen）研究发现，全世界最顶尖的2,000家企业通过结成战略联盟，保持着高达17%的投资回报率。麦肯锡咨询公司也发现，在大部分的战略联盟当中，超过70%的企业的股价都上升了。与并购战略相比，战略联盟的成功率更高。 为什么战略联盟会如此受企业的欢迎呢？ 主要原因是，与有机增长战略和并购战略相比，战略联盟的风险较小。有机增长战略是要把所有的增值行为都由企业自身完成。但是企业成功的重要因素太多了—很少有哪一家企业能够拥有足够的资源完成所有事情。而且，有机增长战略的实施和收效也比较慢。并购战略所面临的巨大困难则是如何对两家不同的企业进行整合。 很多企业发现，当处于一种不确定性很高的情况下，或者是看到了发展机会，但是不能或不想独自承担风险时，战略联盟就是一种很有用的策略。像电子、大众媒体和软件等快速变化、不确定性高的行业中的企业就更愿意采取这种策略。 麦肯锡咨询公司的研究表明，战略联盟的长期成功率大约50%。换句话说，有一半的战略联盟是不成功的。假如你正打算采取这一策略，或者你已经与别的企业结成了战略联盟，那么，你就应该知道这条路并不那么好走。战略联盟的组成和保持并不仅仅是制定计划，然后去实施那么简单。 幸运的是，战略联盟成功的因素并不是什么秘密，失败的原因也有共同之处。因此，治理者就可以据此更好地去计划和实施他们的战略联盟。本文将要探讨的是战略联盟的几个决定性成功要素，分析一些全球成功案例，并从中总结出应该规避的常见问题。 首先，企业要了解，到底什么是战略联盟？ 萨琪尔（Larraine Segil）在她所著的《聪明的商业联盟》（Intelligent Business Alliances）一书中将战略联盟定义为：“有一致或互补的商业利益和目标的双方或多方，在彼此互利的前提下形成的一种战略性或战术性的关系。”真正的战略联盟是一种互惠互利的关系，它能够帮助联盟中的成员实现其无法独力完成的战略目标。 杜尚哲（Pierre Dussauge）和加雷特（Bernard Garrette）在他们合著的《战略联盟》（Cooperative Strategy）一书中指出，企业可以通过结成战略联盟，利用别的企业的能力来进入新市场、推出新产品、购买新部件、学习新的生产或服务方式，以及了解新的企业组织方式等。 在战略联盟中，每个企业都保持着各自的独立性，只在有限的基础上进行合作—即只在特定的产品、客户群体或市场上提供必要的资源。 结果如何？成功的战略联盟既使A公司受惠，又让B公司得益，还惠及这两家公司的共同客户。 不过，符合这个定义的前提是，你跟合作方之间的商业战略目标应该具有一致性。正如我们将要从以下案例中看到的，了解你们之间是否有着一致的商业目标，是所有因素中最要害的一个。
