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资料推荐：☆☆☆
资料分类：战略管理
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更新时间：2007-12-13
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资料简介：
第四步是重新定义企业的架构。架构不再是用于描述设备的专用术语，“忠诚因子”的架构有赖于三大支柱：人员、流程和技术。 如何才能改进或固定企业的架构呢？答案之一就是向员工求助。 几年前，一家专门从事电路板翻新的小型制造企业身陷困境。其营收下滑，员工士气低落，生产效率低下。变革势在必行。 公司决定先向员工了解有关企业改进的意见。为此，它展开了焦点小组调查，以期发现如何帮助员工提高工作效率和盈利能力。 接下来，由六到八位成员组成的四个工作小组被分派到四个需要改进的要害领域：流程、奖励和认可、沟通、培训。每个小组都有一位同级领导、一位发起人（由公司的要害高管之一担任），以及一位担任教练的外部顾问。各小组的成员每周只花一小时聚在一起，且任何成员的日常工作都不能因此而受到影响。 三个月后，各小组向公司建议了应该瞄准影响工作流程的具体领域“开炮”，包括改进生产场地的环境，增加或调整工作职责，制定具体的培训计划，以及制定一套全新的安全标准。 接下来是治理团队迎接挑战的时候了：他们必须基于这些小组的建议，在两天内制定一个切实可行的实施方案。 两天后，各小组的领导者总结了各自的发现和治理层正在采取的变革。公司的每位员工都有机会听到变革取得的进展，并了解自己的意见是如何融入到这一变革过程中的。 最后的效果如何？随着各小组的建议被一一采纳，公司的工作流程大大加快，员工的工作面貌也焕然一新，因为他们看到了自己的意见与治理层实施的变革之间的直接联系。公司的生产效率和员工士气得到提高，安全状况得到改善，企业营收也实现了增长。
