科尔尼：成为跨国企业供应链的关键一环

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更新时间：2008-01-09
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资料简介：

跨国企业迅速进入中国市场，在进行大量战略采购的同时，陆续建立了很多制造基地，为中国的供给商提供了机遇。中国供给商应该怎样把握住机遇，迅速融入国际大循环，在整个供给链上赢得收益，提升自己的运营能力和国际竞争力呢？
全球供给基地迁移
中国在许多行业已经成为全球领先的制造中心。过去几十年间，全球的制造中心发生过几次迁移，从欧洲、美国、南美，最后到东亚国家。从20世纪90年代起，中国逐步成为全球领先的制造中心。目前，中国是全球主要的钢铁、煤炭、家电、水泥、电脑、电子产品、玩具、电信设备以及化工产品的制造中心，在全球产量所占的份额举足轻重。以2000年为例，家用空调占了60%，微波炉和玩具都在50%以上，电脑也有7%的份额。
是什么样的驱动力导致了这样的迁移？最主要的因素是劳动力成本的优势。中国与西方国家的劳动力成本差距非常大，即使和发展中国家相比，中国仍然具有相当的劳动力成本优势。跨国企业把一些非战略性、非核心性的营运，放到劳动力成本相对较低的地方，利于它们在激烈的竞争中，充分利用全球资源，同时能够使它们更靠近新兴市场。全球采购的供给地迁移到中国，又可以节约大量成本。例如汽车零配件的市场，制造中心从墨西哥转移到中国之后，平均可以节约51%的成本。成本的节约，即代表着丰厚的利润。
对于中国的供给商来说，这是一个融入国际大循环的难得机会。一方面能够挖掘更大的市场潜力，另一方面，可以和一些跨国公司建立长期的战略合作关系。
跨国公司的难题
对于跨国公司，中国的物流企业在可靠性、质量和服务三个方面，与他们的要求相差较远。甚至有跨国公司抱怨说，整个中国的物流市场，就像一个黑洞，根本无法知道发生了什么事情。
的确，中国还缺乏高质量的本地物流服务供给商，大多物流企业的服务仅仅局限于基本的储存和运输，增值性很低。很多跨国公司，舍弃成本较低的铁路，而选择公路运输，因为从可靠性的角度讲，铁路的平均按时送货率很低，大概低于70%，货损率却高达15%以上。欧美很多企业，在中国采购基本硬件产品的时候，物流和库存的成本，占到岸价格的23%～24%。中国整体的物流水平，与世界先进国家相比，差距明显。中国的物流成本，占GDP的20%以上，而美国却不到10%。
另外，中国市场区域分化明显，形成了完全不同的区域市场，因此大大增加了营运和营销的复杂性。中国的商业法律体系还不完善，是跨国公司碰到的另一个难题，主要矛盾集中体现在知识产权和企业所有权两个方面。
建立国际采购部
以前，跨国公司往往会选择一种逃避的态度来解决碰到的问题，比如大规模地选用一些采购中间商。但随着对中国采购业务重视程度的提高，越来越多的跨国公司，在中国直接设立采购部，或者叫国际采购部。例如在零配件市场，无论供给市场是分散的，还是集中的，跨国公司都会采用自己的采购部直接和中国供给商交流。只有在很分散的成品市场，才会选择一些采购中间商，像玩具、服装等市场。
跨国公司在中国建立采购部的时候，会采用一些国际上的先进方法来应对它所面临的挑战。例如，针对中国的很多企业没有透明的质量控制机制，跨国企业会建立现场的质量检验体系。中国的基础设施较为薄弱，经常使产品的运输低效、昂贵而且不可靠。跨国公司大多选择与当地国际供给商合作来解决这个问题。其实跨国公司面临的挑战，就是中国供给商的机遇，假如能在某些方面做得有一些优势，就在竞争中取得了先机。
跨国企业供给链精简
科尔尼就全球采购的调研结果表明，不能单纯依靠压低供给商的价格来获得利益，更多的应该依靠先进的采购策略，与供给商形成长期的战略合作关系，从而形成共赢的局面。因此，中国的供给商应该更多地与跨国企业合作，提高供给链的效率，降低整个系统的成本，而不是仅仅靠压低价格。跨国供给链的各个环节，都有提升运营、赢得收益的巨大机会。
另外一个趋势是，很多跨国公司在积极地减少供给商的数量。1992年，在世界500强企业中，有超过1.4万家的供给商。到了1998年，只有6500多家，减少了大概60%。这个结果的最主要的因素是，跨国公司希望最大程度地集中采购，取得最大的价格优势。从治理的角度讲，供给商的数量越多，治理的复杂程度越大，治理成本也越高，而且不利于和最重要的供给商形成长期的战略合作伙伴关系。
中国供给商的定位
有研究证实，近20%的终端客户定价与供给链治理有关，因此供给链治理的提升空间最大。以前成本控制的重点是在原材料和工厂费用，从某种角度讲，是靠挤压供给商来完成的。现在成本控制已经延长到了更长的供给链，在整个系统里实现收益。
对中国的供给商而言，如何在这个供给链中找到自己的位置成为生存的要害。因此能够综合有效地治理供给链的企业，在未来将有更大的成功机会。假如能够做到最佳的供给链治理，营业收入有8%～10%的提升空间，库存水平有30%的降低空间，运输成本有10%左右的降低空间，供给到货时间会有50%的提升空间，客户服务也会有较大的提升空间，整个生产成本可以有5%～20%的提升空间。
面对这样的机会，中国供给商首先要解决定位的问题。供给商的发展大致分为三个阶段：
第一阶段是把自己定位成一个低成本制造中心，这是绝大部分中国供给商的现状。这个阶段更多地需要产能的规划、低成本的劳动力和成本控制能力。这样的定位，并不是可持续性的。
第二个阶段的定位是服务伙伴，需要企业资源的规划、及时的库存治理以及全球的物流体系和售后服务等。
第三阶段是最完善的阶段，这个阶段的定位是跨国公司的延伸企业，共同提升供给链的系统，实现共赢。这个阶段需要的技能组合相对复杂，需要做一些在线的项目合作，实现订单履行的自动化以及实时的生产、库存信息和电子跟踪系统。另外作为跨国企业的延伸，还需要互联网平台或者电子平台，实时地交流信息。
中国供给商需要在不同的阶段，找到自己的定位，把握住机遇，在与跨国公司合作的进程中立于不败之地。

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