出击跨行现金管理 招行猛推C计划

1月18日,招商银行(600036.SH)开盘39元,收于39.7元,微增1.4%。市场人士认为,招商银行之所以继续呈现抗跌本色,多半缘于其良好的业绩支撑。1月8日,招行发布业绩预增公告,预计2007年度净利润较上年同期增长110%左右。

之所以获得110%的业绩增长,招行公司资产规模及非利息收入的快速增长功不可没。今年,招行延续了此前的战略计划,由副行长张光华领衔,在企业现金治理业务上发力——全力推进其费时数年研发的跨行现金治理系统(CBS)。

这个系统在招行内部简称C计划,是通过与其他银行系统对接,支持集团企业统一调配在多家银行开设的多个甚至数十个帐户,以此来吸引更多企业集团客户的资金。显然,C计划打破了银行间的沟通壁垒,实现了集团资金的跨行集中管控,大有重新洗牌集团企业市场之意。

张光华称,招行目前已经和10多家集团企业签约上线了CBS,治理资金30余亿元,还有10多家正在洽谈。同时,还与10多家银行(主要是有企业结算帐户的银行)签署了协议。

争夺大型客户的利器

一张代号为"C计划"的英雄帖瞬间发遍全国。

发帖者是张光华,接帖者为全国百余家大中型企业的负责人。这是自去年12月14日,张光华以类似盟主身份在三亚召开C计划年会之后数十天的一幕常态。业界将之称为张光华卸任广发行行长、转任招行副行长不到1年时间里少有的一次大动作。

事起于2006年招行正式推出的集团财资治理平台。该平台是招行最初为TCL开发的。招行的市场判定是,大型企业集团总部(资金治理部门)更像一个内部银行,治理着若干下属企业的资金,这就需要一套完善的资金治理软件系统完成其职能。

"而这样一套系统的服务商,不仅要有IT技术开发能力,更重要的是要有资金治理方面的丰富经验。"张光华称,经与集团企业交流后,才发现他们的需求其实与银行自身的资金治理模式是类似的,因此才有了后续的事情。

2007年初,张光华就任招行副行长,并被委以主管公司银行业务的重任。一上任,张光华很快感觉到了现金治理业务的市场潜力。

张光华说:"这确实是一个大的市场,已有的和未来的大企业客户群体存在极大的交叉销售潜力,还可以通过提供该项服务,跟一些由于我行实力不够而难以进入或份额很少的大型客户合作。有鉴于此,我们基本确定了只向大型战略客户提供该服务的思路。"

但财资治理平台推出后,张光华立即碰到一个难题:有需求的大企业资金治理模式各有特点,需要在基础平台上做太多的个性化开发。比如TCL上线后,招行又花了数月时间为中远集团做个性化开发,成本太高,与银行通常提供的标准化服务(比如网银)之间产生了矛盾。

由于银行还没有自己的金融IT公司或内部项目制运作的金融IT部门,在相关的制度、人力资源和治理上存在缺位,一旦大面积推广就存在供给不上的可能。面对这个难题,招行内部也感到困惑,是继续还是放弃?

"我们决定继续,要重新找到大企业的共性需求。"张光华称,"其实,希望治理多家银行账户和结算是大企业普遍的需求,因此,我们将财资治理平台中的这部分功能独立出来,再整合内部计价、资金预算等基础服务,新推出了相对标准化的CBS。"

泛C计划框架

在韬光养晦数月之后,张光华决定出手。

2007年12月14日召开了一次最大规模的C计划发布会,中化集团、重汽集团、东软集团、民航总局等百余家大型集团企业负责人或财务负责人与会。

张光华对CBS的自信,或许来自系统集成的革新。招行公司银行部副总经理左创宏称,C+品牌体系包括账户及交易治理、流动性治理、投资治理、融资治理和风险治理共五大类解决方案,内含三十多项产品和服务。

另一方面,CBS加强对成员机构的资金预算治理和资金用途控制,在集团内推行精细化资金治理模式,受到市场欢迎。张光华称:"在8月到9月的试点期间,就有近20家集团企业表示爱好,并大部分实现签约。其实一些中型集团企业也完全适用,银行内部的治理压力也较小,更具备全面推广的可行性。"

看起来,张光华的策略不限制于现金治理本身。他在年会上称,在从紧的货币政策背景下,明年银行贷款可能会重新向大企业集中,同时贷款增速将一改此前几年先快后慢的规律,上半年就会出现从紧。为适应这种变化,招行调整了信贷结构,在满足大客户基本需求的同时,重点指引分支机构对收益率高的中小企业给予资金支持,帮助其进行财资治理、现金治理等。

因此,张试图以C计划为基础和由头,实现贷款结构、客户结构以及和公司银行其他业务结构的大整合。"C+方案是树立银企基本关系的战略考虑。在现金治理、财务分析控制和对公理财等领域,未来的竞争将非常激烈,需要先走一步。"

"我们在资金流上不成问题。招行对公存款已经达5300亿元,60%为活期存款(国内银行活存一般为40%)。第三方存管超过3000亿元,位列同行业第三位。"张光华称。至于公司银行的事业部制,招行已经具备了事业部制的基础平台,实现了内部转移定价、条线成本分摊。目前,武汉、青岛、沈阳等分行已在试点,总部则随时可以实现转型。

同业博弈

CBS赢得集团客户追捧之时,也招致银行同业的警惕。

CBS的一大功能和前提是系统直联,一方面是与集团企业财务系统对接,另一方面是与各商业银行网上银行系统对接。如此一来,拥有CBS的银行将建立起和集团企业的密切关系,并可能使得企业资金大规模流向CBS拥有行,并最终导致该集团企业倒向CBS拥有行。这给本已激烈的集团客户市场争夺又添上了新的催化剂,其他商业银行自然顾虑重重。

张光华称,CBS出来后,技术层面问题已经解决,但在业务层面,确实碰到上述问题。

首先是企业顾虑,即采用了CBS产品是否会影响到与其他银行的关系?张光华称,"我们的解释是,CBS是我们提供给客户的使用工具,具体怎么使用,资金怎么调度(哪家银行多,哪家银行少),决定权完全在客户,因此理论上并不会影响客户与其他银行的关系。"

在具体实施过程中,由于要与其他银行签署系统直联三方协议(CBS系统与其他银行网银),存在受到其他银行抵触的可能性。这种抵触可能是多方面,未必是对方不签约,也可能是在文本上争论过多。一位了解CBS业务的人士称:"其实,即使招行不签约上CBS,大型IT公司也会做,CBS是我们免费提供给企业客户的,不能说我们在和银行同业竞争,顶多是招行做了IT公司该做的事。"

深圳某银行人士称,事实上,各家银行都在企业现金治理领域发力,只是尚未涉及跨行系统。假如一旦在该领域展开争夺,集团企业也要平衡和各家银行的关系,不可能为了一家银行得罪其他银行。但假如各家银行都上了CBS系统,对集团企业确实是件好事。

2007年以来,中资银行借鉴外资银行现金治理经验,频频夺得企业现金治理大单:工行签约韩国国民银行、交通银行签约罗地亚(中国)投资有限公司、工商银行签约四川长虹、华夏银行签约搜狐。如工行2007年5月与韩国国民银行合作开发的跨境现金治理系统投入使用,帮助远在韩国的企业总部及时了解其在华投资企业的财务状况,将投资企业的现金治理纳入集团统一平台。

前述银行人士称,尽管各家银行都在备战现金治理,但招行无疑是第一个跨银行的,难怪会招来一些议论。"其实,各家银行都可以做跨系统对接,要害还要看企业买谁的帐,CBS系统后面有什么综合性的服务,这是最要害的。"

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