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更新时间：2008-01-19
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资料简介：
教练式领导因为既关心个人成长，又重视工作绩效，而成为受欢迎的领导风格。 实践要点：首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持练习员工，有些技能只有通过重复练习才能把握；建设团队；追求卓越。 代表人物：惠普前中国区总裁孙振耀、联想柳传志等。 2007年，关于领导风格的话题备受关注。年初，曾被指定为杰克·韦尔奇三大接班人之一的罗伯特.纳德利(Robert Nardelli)败走家得宝，《商业周刊》称纳德利是典型的“命令-控制型”首席执行官，家得宝员工以高离失率表达着对此的不满。同样是今年，在中国，推崇教练式领导的惠普中国区总裁孙振耀忽然公布提前退休，很多惠普员工挥泪离别。孙振耀的离任，并不影响教练式领导风格被广泛认可，退休后的孙振耀还被万科请去给经理人们做培训。 教练式领导风格有其独特优势，情商大师丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的研究发现，教练式领导能够帮助员工熟悉自己的优点和短处，并与他的职业发展联系起来，给予充分的指导与反馈，让员工在工作中成长。因为激发了员工的主观能动性，所以它能为企业显著提高业绩。 但这一体现长远目光的领导风格，也对领导者提出了相当的要求。 教练式领导首先要会教。 一代企业家的代表柳传志“建班子、定战略、带队伍”的思想中，很多内容和教练式领导相关。为了“带队伍”，柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和培训的场合对治理层言传身教，让人受益匪浅。 今年，孙振耀曾发表自己对教练式领导的看法，他认为：一个好的经理，一定要重视教导工作。教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。有统计显示，经理人每进行10分钟的教导工作，可以获得20分钟的空闲时间。而从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。 光有重视还不够，教授的过程还要讲究方法。不久前流传的柳传志写给杨元庆的一封信，让我们学到了教练式领导的重要方法—提问。信很短，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑业务后写下的。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好预备。信以两个问题结束：1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2，你自己反思一下，假如向这个目标前进，你到底还缺什么？ 两个开放式的问题，不是用简单的“是”与“否”可以回答的。这是教练式领导有效的方法，用问题解决问题，通过提问启发被教练者的心智，从而得到解决方案。甚至有时候，教练自己也不知道答案，只是激发出对问题的重视，引导员工的思考，自己去找到答案。 有一次，孙振耀参加了一个产品部门的新业务研讨会。由于那项业务涉及的技术方案颇具新意，在很多方面没有可资借鉴的成功经验，在讨论中，业务人员对如何看待下阶段工作重点，发生了分歧。虽然孙振耀对于那项新技术也不是很了解，但是对于如何规划业务重点，有一些经验。于是，他在白板上画了一个“完成度-要害性”象限坐标图，分享了这个分析模型的使用方法。很快，业务人员就找出了需要优先解决的问题，并在随后的工作中，发展出具体的执行计划。 其次，教练式领导还要练习员工。 教授了一定的知识和技巧后，教练式领导还有一项重要任务，就是通过严格的练习，让下属把握要领，逐渐成熟起来。孙振耀讲到惠普经验时，曾说到：在很多时候，都需要用能力和经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的业务，同时为了发展员工的能力，提供成长的机会，也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作。这就是对员工的练习过程，也是教练式领导发挥作用的要害时刻。 柳传志同样重视练习领导班子。在联想，他经常把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。经常是一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是练习人才的一种演习。 第三，教练式领导还不断追求卓越，能够激励员工突破自我，做到更好。他们的最终目的不是赢得比赛，而是更快更高更强。美国网球教练添·高威（Timothy Gallway）多次被请到可口可乐和IBM等公司做治理培训。高威认为，参加任何比赛，不论是体育还是商业上的竞争，人们首先要做的是要战胜自己内心中的惧怕、怀疑，或者自负、注重力下降等障碍，以正常的心态，做到最好的发挥。教练式领导需要帮助员工熟悉到是什么限制了他们的发挥，然后克服障碍，发挥潜能。 教练式领导有很多优势，比如建设团队，通过发挥集体的优势，不断追求卓越的目标，能够关心个人成长的同时，又重视绩效考核等等。不过这里还需要指出的是，教练与被教练者，是在深层的信念、价值观和愿景等方面相互联结的协作伙伴，当被教练者积极要求进步时，才可能建立起一种卓有成效的教练关系。
