对烟草商业企业战略发展模式的思考

【管理资源中心】大市场、大品牌、大企业，三大战争明晰地勾画了中国烟草行业未来的方向，也是近年来行业内轰轰烈烈变革之舞的主旋律。然而，无论是从关、停、并、转，到工商分离、大刀阔斧的品牌整合行为，业界和社会各界的眼光都更多地聚集到了工业企业的改革上。在工业企业大规模兼并、整合发展战略走向清楚化的同时，商业企业战略发展的理论和政策则不甚明朗。
　　事实上，商业企业代表了现代竞争发展环境中的生存支点－渠道力量，直接承担着构建大市场的重任，假如没有相适应的商业企业的战略发展，大品牌、大企业也就失去了根本支撑！因此，商业企业的适应性发展研究就显得更为基础性。
　　一、商业企业如何发展？向什么方向发展？
　　为什么大市场概念提出以后，各自为政的局面久久不曾松动？我们固然可以从体制方面寻找到借口，但根本的原因还在于商业企业市场竞争意识的淡薄！我们可以预见到，遵循WTO规则，烟草行业的经营体制将会不断地进行受迫性的改革，体制问题将最终会由发展的制约因素转变为促进因素，因此，企业发展的落脚点始终都是集中于一点：对市场的把握和应对！国际品牌层层进逼、合资品牌不断涌现，这就是摆在全行业面前的市场命题！对于肩负保持国家利益和行业优势地位的商业企业来说，如何发展、怎样发展都将以市场作为评判的基准。适应市场需求，提升市场竞争能力，最终赢得市场竞争，是构建烟草商业企业战略发展模式的根本要求。
　　综合以上分析，我们认为，从适应市场需求这个标准角度来看，商业企业今后的发展模式将会在内外两个方面发生根本性的变革。
　　二、商业企业内部战略发展模式的变革
　　烟草商业企业的内部模式分为用人模式、业务模式、组织治理模式和烟草商业企业的总体布局模式四大类，总体涵盖了商业企业运营的各个方面。我们认为，在市场战略的前提下，这四种内部模式都将会逐步发生革命性的战略转变。
　
　　（一）市场化%26mdash;%26mdash;用人模式的变革
　　之所以将用人模式从组织治理模式中独立出来，是因为在长期专卖专营的影响下，烟草商业企业乃至整个行业，人的因素都是长期发展的根本性制约因素！垄断经营所造就的市场概念模糊、竞争意识淡薄以及退出机制的缺失，都将严重影响企业战略发展进程。因此，企业再造先造人，以构建适应市市场竞争需求的职业化的人才队伍、治理队伍为内容的用人模式的变革，是商业企业变革基础的、首要的变革。而用人模式变革的过程就是一个使人不断市场化的过程。企业中关于人的市场化问题主要体现在以下几个方面：
　　1、观念市场化
　　在残酷的市场竞争中，企业人，尤其是领导人对市场的洞察力和领悟力将引领企业的走向，决定企业的兴衰荣辱。而市场洞察力和领悟力都以高度的市场观念和意识为基础，没有市场意识，就不可能有对市场高度的敏感性。因此，市场化意识是今后商业企业选人、用人的首要标准。
　　2、身份市场化
　　烟草行业是中国改革开放以来少数几个保留铁饭碗体制的行业之一，在商业企业中，由正式工与聘用工的身份差异所引起的收入不平等、福利待遇不平等现象，已经严重地触及了企业整体健康发展水平：一方面是正式工的危机感、责任心不强，另一方面是作为一线生力军的聘用工，整体素质不高、积极性差。因此，身份界线必须要、也最终会被打破，实行员工身份的市场化，优胜劣汰，逐浪淘金，留住企业最需要的人。
　　3、机制市场化
　　烟草商业企业乃至整个行业，用人方面的近亲繁殖、几代同堂现象是非凡严重的，从而在根本上造成了系统相对封闭、整体人数臃肿，贤人难进、素质偏低的状况。市场的本质属性是开放性和竞争性，因此，面向市场，就必须要打破封闭性，身份市场化是一方面，在此基础上，更要形成淘汰一大批，引进一大批的良性的市场化用人机制。
　
　　4、职业化进程
　　与市场化要求相应的是职业化要求。本质上，目前中国的烟草行业还属于行政高压下的政治企业，从而在人才结构上，高层政治人才居多，市场人才匮乏，二者具备的人才，也无法集中精力于自主地研究市场、把握市场的工作中；在中层，更加缺乏职业化的经理、治理者队伍！按照WTO规则，我们的保护期即将结束，在这种形式下，烟草商业企业乃至整个行业，都要在最短的时间内，还市场企业的本来面目。其首先任务是必须要储备和应用一批职业化的人才队伍！以职业化进程推动市场化进程，适应和应对市场竞争的挑战。
　　（二）现代化%26mdash;%26mdash;业务模式变革
　　国家局电话订货、电子结算、网上配货、现代物流的业务模式，体现了烟草商业企业经营手段科技化、现代化的发展趋势。市场是以效益和效率来衡量企业的生存之本的，中国人多地广，地区经济发展差异极大，地形地貌存在多样的复杂性，在不同的市场条件下，就要求有不同的模式与手段与之相适应，也就是在业务模式和手段上，一定要按照市场规则办事，因地制宜，随需应变，多样化方式并存，体现实际特征和高效合理性。然而，无论以何种方式，都必须要以信息化作为支撑，以客户为中心，实现向内外一体的整合营销模式的根本转变。
　　烟草商企业务模式变革的核心和灵魂就是离别行政化，走向市场化，建立真正以营销为龙头、以客户为中心、以纵向业务链为轴心的内外一体的整合营销模式。
　　（三）无边界化%26mdash;%26mdash;组织模式变革
　　第一，随着市场化进程的加快和适应WTO规则的要求，现行烟草商业企业专卖治理与营销相结合的体制必然要被打破！也就是说，在工商分离的基础上，政企进一步分离，还企业以市场化企业的本来面目和环境。
　　第二，向以客户为中心的整合营销业务模式转变，需要相对应的组织模式变革。我们认为，组织重组与扁平化设置只是组织模式变革的初级阶段，要真正实现整合营销，适应和领先市场竞争，就必须要将整合营销目标分解落实到各个职能部门，优化流程，以信息流通为纽带，打破职能界线壁垒，实现无边界化。
　　（四）大区化%26mdash;%26mdash;布局模式的变革
　　就现状而言，全国烟草商业企业的发展水平是极其不平衡的。如何实现在短时期内实现整体能力的提升，适应竞争需求？我们认为，取消县级公司法人资格只是初始阶段，今后的烟草商企将会以物流优化为基础，以先进治理模式的输出为标志，分步兼并、资源整合，形成大区化布局。第一步，以市级公司为单位的省内区域布局整合，形成省内治理的统一和整体素质的提升；第二步，以省级公司为单位的全国范围布局整合，以先进的经营治理思想、模式引领落后地区，在国家烟草公司的统一领导下，形成几个集团性质的大区性商业公司和大市场格局，真正提高中国烟草公司的竞争能力。这是涉及到行业治理体制的大变革，在短期内还无法实现。
　　三、商业企业外部战略发展模式的变革
　　（一）工商关系的变革
　　假如说当今工商分离是为工业企业兼并整合减轻难度，有利于形成大市场、大品牌、大企业的话，那么，构建新型工商关系将成为烟草商业企业外部战略模式的重要内容。
　　在假设流通放开的情况下，工业企业完全可以通过其它全球性或全国性连锁性质的实力派商业渠道销售产品，而且利益会得到充分保证。在这种情况下，商业企业也许会存在，但也只是多元竞争体中的一元，能否发展壮大，还要看它适应市场和竞争的能力大小。
　　但是，由于烟草产业的支柱地位，甚至在相当长的时间内，国家不会放弃专卖专营制度，烟草流通领域不会放开。那么，在国际烟草巨头的进逼之下，适应市场、占有市场的品牌产品是基本的要求，而消费者信息和竞争信息的快速传递将是行业生存的命脉，这就要求工商必须要成为相互融合、相互支持的一体性组织，也就是工商一体化，否则行业发展途径还不如采用上述模式，取消商业企业，最起码资源上形成极大的节省。
　　这就意味着，行业未来的发展，必然会采用工商再次联合，走纵向一体化道路。而这种联合，是在工业企业大整合、品牌大整合基础上进行的，也就是未来的中国烟草行业将会由几个纵向一体化的集团性质的巨头所把握，行业发展会再现欧美烟草企业发展壮大的轨迹！
　　（二）客户结构的变革
　　客户资源是市场资源的核心元素之一，没有客户就没有市场，烟草商企作为流通企业也是如此。客户资源的分散导致市场资源的分散，客户资源的整合有利于市场资源的高效配置。从烟草行业发展历史来看，对客户非凡是大客户的熟悉也经历了一个否定之否定的过程。在商品短缺经营时代，大客户与烟草商企内外勾结，导致了大量的不规范行为，规范之初，形成了大客户就是不法客户的固定认知，在证件治理上抗枪就是兵，导致了市场资源的极度分散，难以形成集约化经营，业务运行、市场治理必须人海战术，深耕细作。
　　因此，我们认为，客户结构的变革、市场资源的高度优化也是烟草商企外部战略模式中的重要组成，这就是要形成由核心层、紧密层、松散层组成的清楚的环状客户结构。这包括：
　　1、连锁经营店要有效覆盖主要和重要市场，形成连锁经营的市场掌控能力，奠定稳定、可靠的网络主体地位。
　　2、围绕主体布局，按经营治理能力与信用状况，甄选优化次要市场的零售户结构，实现对次要市场的有效控制。
　　3、按信用状况挑选零售户，有效填补市场空白点。以能力和信用、双赢为基础构建销售网络中的主体，多层次的客户结构。
　　这样，许可证发放由专卖治理部门规划与控制，完全是根据经营销售布局来决定,销售治理变得系统化和简单化.
　　（三）消费者导向的建立
　　商业企业在过去几年的高速发展中不仅部分忽视了终端客户的利益，而且在很大程度上忽视了消费者的合法权益，最典型的例子就是为了获取高利润，强行调整消费结构。
　　随着科学发展观的确立和现代业务模式的构建，烟草商企需要形成的，不仅仅是客户导向，而且是消费者导向。消费者力量将起主导作用，消费者的力量左右着品牌的生死，品牌的生死左右着烟草企业的兴衰。因此，从政治的角度看，保护消费者权益是烟草商企实践三个代表的体现；从经济的角度看，保护消费者权益是烟草商企实现可持续发展的必然。
　　烟草商企战略发展模式的选择必须基于在战略思路上完成三个转变，即：由专卖治理导向向市场营销导向的转变、由市场占有率向客户占有率的转变，由区域性企业生存模式

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