绩效考核中对目标管理的误解

治理大师德鲁克倡导的目标治理（MBO），在实践中得到了广泛应用。非凡是在绩效考核方面，目标治理使经营哲学从%26quot;工作本位%26quot;转向了%26quot;员工本位%26quot;.但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标治理的实施效果。
误解之一：目标治理是万应灵丹目标治理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标治理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标治理并不是包治百病的妙药。有些治理者认为，既然在目标治理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标治理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标治理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已经不易了。若把目标治理当成一个治理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。
误解之二：目标治理就是量化任务有些治理者认为，目标治理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活把握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清楚的使命，却无具体的目标。可见，目标治理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标治理的全部意义。
误解之三：目标治理是监督工具有些员工认为目标治理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把轻易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标治理的一种误解，目标治理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满足度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标治理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为治理者一定要把好目标的%26quot;权重关%26quot;，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标治理强调%26quot;自我控制%26quot;、%26quot;自我突破%26quot;，但并非放弃治理，只不过用双向沟通代替了专制治理，更有效地保证组织目标的实现。

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