人力资源管理为啥遭“冷眼”？

为什么中国有很多企业不能有效地实施人力资源治理，建立起现代人力资源治理体系、制度、机制，而是更多的时候处在治理盲区，员工在痛苦地煎熬着？在对二十多个企业进行调查的基础上，具体原因分析如下：
（一）企业没有从思想上真正地对人力资源治理进行战略职能定位
具体表现：
1.各级治理人员，尤其是企业高级治理人员尚未从思想意识上真正熟悉到人力资源治理的战略地位和作用，或者根本不懂什么是人力资源治理。他们的人力资源治理仍是传统的以事为中心的人事治理，而不是真正意义上的以人为中心、关注人的成长与发展的现代人力资源治理。这种熟悉就决定了治理者对人力资源治理工作的态度，最终也就决定了一个企业的人力资源治理所能达到的高度。
一位曾做过几年企业治理咨询顾问的人力资源经理说，假如企业的最高决策者没有真正地熟悉到人力资源治理的重要性，即便是聘请了治理咨询顾问公司完成了企业内的咨询项目，最终也是很难收到良好的实施效果的，这方面的实际案例很多。
2.人力资源发展战略没有真正成为企业发展战略的一部分，并滞后于企业的经营发展战略。企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源治理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配。比如，很多快速增长型企业出现人才短缺现象，基本上都是由于在制定企业经营发展战略时，没有制定人力资源发展战略，没有进行战略性的人才储备，或者企业没有员工培训战略，致使人才成长发展速度落后于企业发展速度。
（二）人力资源治理机构设置及人员配备未能发挥应有的职能、职责作用
具体表现：
1.大部分企业没有单独成立人力资源治理机构，职能大多由行政办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将人事部改为人力资源部，部门的职能仍停留在传统的人事治理范围内，按静态的以事为中心的传统人事治理模式进行操作，并没有站在把人作为一种资源来开发和利用这种高度上实施人力资源治理工作。
2.在人员配备方面，一种情况是有些企业对人力资源治理没有配备专业人员，甚至有的企业的选人、用人等人力资源治理工作都是老板一人说了算，其选人、用人跟着感觉走。
另一种情况是，虽然配备了专业治理人员，但人力资源治理者的素质偏低，正如当下很多人才猎头和企业老板所抱怨的：中国本土企业优秀的人力资源总监/经理太少了，既有一定的理论高度，又有一定的实践操作经验的更是凤毛麟角。具体表现是：众多自以为很专业的人力资源治理者，到了企业却解决不了企业存在的基本人力资源治理问题，驾驭不了企业复杂的人事局面。原因是：一方面，人力资源治理者不具备现代化人力资源治理理念、知识和技能，不能结合企业实际情况创造性地制定制度、建立机制，开发人力资源治理模块，进而不能发挥有效的治理作用，人力资源的基础治理问题自然也就得不到解决；另一方面，人力资源治理者往往缺乏有效沟通协调等软的能力，不能妥善地、艺术地、系统地解决企业内人的问题。
（三）企业老板自身发展的局限性成为了企业发展的障碍
具体表现：
1.治理思维发展具有局限性，治理思想熟悉高度不够，自身成长速度滞后于企业发展速度。
大部分企业老板由于各种原因均没有接受过系统的、专业的相关治理培训。有的老板很擅长企业经营，对市场很敏锐，把握市场的能力很强，但在企业治理方面却是短边，甚至可以形容为治理才智枯竭，只知道人的问题很重要，却找不到解决问题的有效方法，更多的时候是靠自己在治理实践中不断地 悟出的治理真谛，而这个治理真谛的获得往往是需要付出惨重代价的，所以企业更多的时候是处在治理盲区，员工在痛苦地煎熬着。
老板自身成长速度滞后于企业发展速度，会使老板很难与职业经理人合作成功。比如，老板熟悉高度不够，不能与职业经理人在治理上达成共识，因而合作成功率就很低，最终延缓了企业治理规范化进程。
2.一味地追求企业的快速发展，更多关注的是业务扩张等企业运作层面上的事，而往往忽视了企业的基础治理工作。
纵观中国本土企业发展的历程，大部分企业都是先发展，后规范。但是企业的经营与治理正如一位企业家所形容的，好比一个人的两条腿，假如经营这条腿走得太快，治理这条腿没有跟上，到头来是会摔跤的。很多企业老板都是在企业快要摔跤的时候，才开始回过头来重视企业的基础治理，这也延缓了企业治理规范化进程。有的亡羊补牢，为时不晚；有的积重难返，就出现了一个个神话破灭的结局。
3.有些老板对人不敏感，在看人这方面略显聪明不足，不懂得识才善任，而选人、用人失误往往给企业造成了不可估量的损失。比如，没有找对人，人力资源总监/经理不胜任，人力资源治理体系、制度建立不起来，延缓了企业规范化进程，最终使企业越来越偏离治理规范化道路。
4.很多创业型老板都具有很强的专业创造力，但这种优势会随着企业的发展而成为劣势。具体表现：
其一，能力超强的老板往往很自信，会有些个人英雄主义，习惯自己去冲锋陷阵，下属干不了的工作，有时他干脆就越俎代庖，在治理上表现为一竿子插到底，事必躬亲，使别人无法工作，不注重培养人才或不聘用能人或很难与能人共事，最终身边没有人才。而我们知道，有什么样的人才就会有什么样的企业，事在人为，试想，企业没有人才，没有能人怎能行？
其二，相信自己是专业权威，习惯独安闲实践中悟出治理真知，往往轻视专家的意见，不善于借助外力（外脑），比如不去聘请咨询治理顾问共同探讨企业存在的问题，以提出有效的解决方案，这样，从某种程度上讲，堵塞了一个能接触到新的治理理念和方法的渠道，延缓了企业治理规范化进程。
其三，未实现角色上的战略转换，不能合理地授权分权。结果是，整个企业都是在累老板一个人。然而，再能干的老板也不可能有三头六臂，时间和精力究竟有限，从而无法应付企业规模大了之后，企业存在的方方面面的问题，久而久之，问题积累越来越深，一时间很难得到根本性解决，因而，企业会越来越乱；另一方面，不能合理地授权分权，会使人才感到职业发展平台太小，无法施展才能，这样就很难驾驭人才，最终留不住人才。
5.有些老板的主观随意性会使企业治理规范化道路显得尤为漫长。具体表现：
其一，有些创业型企业老板的思维方式往往是不受任何束缚的，这种任意驰骋的创新性思维必然会带来治理行为的主观随意性，使整个企业的经营治理以其个人的主观意志为转移，经营治理往往缺乏计划性、钢性，使企业没有战略、没有规划，最终处于动荡不安之中。例如，企业的一些人力资源治理制度朝令夕改，使企业的制度和体系很难建立起来，因而企业就很难走上治理规范化、标准化道路。
其二，老板的主观随意性表现在性格上往往是刚愎自用、一意孤行。具体表现：听不进反对意见，不能容纳人才，在企业内，习惯一言堂，人治大于法制，感情治理重于科学治理。结果，企业上下整天都在看老板的脸色行事，都在揣摩研究老板的心思，与老板之间不断地在进行博弈%26hellip;%26hellip;这也是职业经理人在本土企业内碰到的职业风险之一，即领导者个性风险。职业经理人因与老板在性格上合不来，无法配合工作，最终导致合作失败的案例在实际中多有发生。
总而言之，企业老板自身发展的局限性假如得不到及时的突破性地解决，最终会使企业陷入混乱的泥潭、徘徊在危机边缘%26hellip;%26hellip;

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